LEAN: La crisis, los recortes y los clientes

Artículos y Entrevistas

Octubre/2011. - Recuerdo con cariño y algo de nostalgia mis primeras experiencias en consultoría en el seno de una de las mayores consultoras europeas. En la turné de bienvenida a la organización había un área, la de reingeniería de procesos, que nos era presentada como un equipo de trabajo que eliminaba ineficiencias y recursos ociosos en los procesos de trabajo de las organizaciones.

En principio su esquema de funcionamiento era bastante simple. Llegaban a una empresa, dibujaban los procedimientos de trabajo existentes y los exprimían para mejorar la productividad. Todo ello sin un cierto halo de exterminadores, pues a su paso eran eliminados los puestos de trabajo que no fueran estrictamente necesarios. (Por aquellos tiempos disfruté viendo la película Office space, gran sátira sobre todo aquello).

Años antes el Lean Manufacturing ya triunfaba de la mano de la empresa Toyota y la Sloan School of Management con un enfoque similar y basándose en la simple idea de eliminar el desperdicio/derroche/despilfarro (muda en japonés) de todos los procesos de la empresa.

No parece raro que en estos momentos de cruda crisis echemos mano de estos métodos y conceptos. Sin embargo os diré que la literatura sobre la aplicación del LEAN en Toyota arrojó mucha más luz a mi conocimiento de las empresas que la simplista y posiblemente exagerada explicación que se me quedó en la cabeza sobre la reingeniería de procesos.

Hoy se reconoce que el alcance del enfoque LEAN rebasa la producción manufacturera y que es aplicable a cualquier departamento de la empresa. Se fue convirtiendo en el Lean Management, algo cercano a una filosofía. Particularmente resaltaría las siguientes virtudes en comparación con la errónea comprensión del término de que se trata meramente de una forma de reducir costes.

• El enfoque LEAN no persigue reducir costes, sino preservar que el esfuerzo dedicado a cualquier producción de un bien o servicio esté orientado a aportar valor al cliente. Por lo tanto exige una reflexión sobre cómo generamos ese valor y cuál es nuestra estrategia para mejorarlo a largo plazo. Y esto es válido con o sin crisis.
• La aplicación de proyectos LEAN en las empresas exige la participación activa de los empleados y managers de los departamentos. No es algo ajeno que se les impone, sino una metodología que les permite mejorar y ser más competitivos (Motorola lo llamó Six Sigma y creó las figuras del green y black belt como agentes internos que promovían y facilitaban los procesos de mejora continua).
• El enfoque LEAN promueve un esfuerzo continuado de crecimiento y perfeccionamiento de nuestra forma de trabajar. No se trata de un proyecto aislado, sino del establecimiento de una filosofía de mejora continua que debe impregnar toda la organización:

“As value is specified, value streams are identified, wasted steps are removed, and flow and pull are introduced, begin the process again and continue it until a state of perfection is reached in which perfect value is created with no waste” (Cuando se especifica un valor, otras cadenas de valores se identifican. Los pasos perdidos se eliminan, y se introducen el tirar y empuje. El proceso comienza otra vez y continúa hasta que se alcanza un estado de perfección en el que el valor ideal se crea sin residuos ) Lean Management Institute.

Sentía que ahora que nos enfrentamos a un otoño económicamente incierto era preciso refrescar esas tres características que nunca deberían faltar en la forma de gestionar los equipos y las personas.

Buscad siempre la transferencia del conocimiento a vuestros compañeros y empleados, haced que se sientan en el papel protagonista si queréis cambios que conduzcan de manera sostenida a la mejora.

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