Todas las decisiones organizacionales deben alinearse bajo el paraguas de planificación

NOTA DE TAPA

fotoRogerKaufman Reportaje a Roger Kaufman, PhD., CPT
Profesor Emérito de la Universidad Estatal de Florida y Distinguido Profesor Investigador del Instituto Tecnológico de Sonora (México).

Interrelación entre planificación estratégica y mejora del desempeño, acciones de los gerentes de recursos humanos en estas temáticas, errores más frecuentes que comenten algunas empresas sobre estos temas, son solo algunos de los tópicos que se presentaron en la conversación que mantuvimos con el Dr. Kaufman.

LEARNING REVIEW tuvo la oportunidad de entrevistar en exclusiva al Dr. Roger Kaufman, quien es uno de los mayores referente mundiales en términos de Planificación Estratégica y Mejora del Desempeño Humano y Organizacional. Aprovechando su amplia expertise en ambos campos, le solicitamos nos describa dónde y cómo se entrecruzan estas dos áreas del conocimiento.

El Dr. Kaufman comenzaba su respuesta agradeciéndonos el halago. Luego nos comentó que nuestra pregunta le pareció "incisiva, y no mucha gente se la hace. Mediante la correcta aplicación de la Planificación Estratégica se logra identificar el rumbo que debe tomar una organización y analizar los motivos que justifican dicho rumbo. Por ende, todas las decisiones organizacionales deben alinearse bajo el ‘paraguas de planificación'.

"...es más importante para el desempeño hacer lo que es correcto, antes que simplemente implementar correctamente acciones que pueden ser irrelevantes o equivocadas."

"La Mejora del Desempeño Humano y Organizacional, para ser efectiva, debe basarse en la visión y la misión que proporciona la planificación estratégica. La Mejora del Desempeño Humano y Organizacional opera de adentro hacia afuera de la organización, mientras que la Planificación Estratégica trabaja desde afuera (sociedad, mercado, cliente) hacia adentro.

La integración de ambas perspectivas, a mi entender, se produce cuando se aplican los criterios de la Planificación Estratégica para definir qué desempeño humano y organizacional se necesita, y los de mejora del desempeño para definir cómo implementar la mejora y modificar lo que hay que cambiar."

Learning Review: Tomando en cuenta su larga trayectoria en organizaciones tanto públicas como privadas, ¿qué importancia otorgan los mandos ejecutivos a la mejora del desempeño organizacional por un lado, y al desempeño humano por otro? ¿Lo cree conveniente para la eficiencia organizacional?Roger Kaufman: El desempeño, como dijo nuestro filósofo/humorista Mark Twain "es como el clima. Todos hablan de él pero nadie hace nada al respecto". Gran parte de lo que se autodenomina "planificación estratégica" no es estratégica, sino más bien táctica y/u operacional. Por ello, la mayoría de las mejoras de desempeño parten de objetivos parciales y, por lo general, erróneos.

La clave es alinear la mejora del desempeño organizacional y humano con la visión y la misión de la organización. Pero con frecuencia, cuando los directivos intentan hacerlo, parten de declaraciones "filosóficas" o ambiguas que no reflejan las "necesidades" reales de la sociedad, clientes o mercado de la organización antes que verdaderas brechas entre los resultados actuales y los resultados esperados, y no hay métricas duras externas e internas que sirvan para medir el progreso hacia esa visión y misión, y orientar la planificación, el diseño, el desarrollo, la implementación y la evaluación.

Por ello, los directivos, en todos los niveles, no consiguen los resultados que deberían obtener, o ni siquiera por los que les han pagado. Esta es la "mala noticia" o el aspecto negativo. La buena noticia es que sabemos cómo hacerlo correcta y económicamente viable para lograr resultados provechosos, tanto en lo interno como en lo externo, y a un costo altamente razonable.

El foco en los Gerentes de RRHH

LR: En muchas organizaciones de Latinoamérica, las decisiones de la planificación estratégica todavía no están dentro del ámbito de los responsables de los RR.HH. ¿Qué acciones y decisiones posibles aconsejaría usted que debería tomar o aplicar un Gerente de RR.HH. frente a esta situación?RK: Ante la duda, haga lo correcto, lo que Usted sabe es mejor para el futuro de la organización y sus clientes, en lugar de aquello que simplemente conforma las reglas burocráticas. Mi experiencia en todo el mundo es que, en las organizaciones, es mucho más fácil pedir perdón que pedir permiso.

A mi entender, la imposibilidad de lograr buenos resultados, tanto individuales u organizacionales, puede deberse a dos factores principales: temor e ignorancia," afirma Kaufman.

Mi consejo al Gerente de Recursos Humanos (en todo el mundo), es observar, estudiar claramente los datos de las necesidades (como brechas de resultados), y luego proseguir con la evaluación y el análisis para definir el rumbo a seguir, justificar por qué se ha elegido dicho tumbo y luego ser conciente de aquello que se requiere para mejorar el desempeño humano. Indagar, investigar antes de hacer.

Si no se hace de la manera que acabo de sugerir, y cuanto más lejos y menos comunicado esté el responsable de RRHH con los niveles de decisión ejecutivos, con más frecuencia deberá cargar con las culpas del fracaso en el que no tuvo real ingerencia. Es por eso que es más importante para el desempeño hacer lo que es correcto, antes que simplemente implementar correctamente acciones que pueden ser irrelevantes o equivocadas.

LR: ¿Qué puntos críticos, en términos de mejora de desempeño humano, se les están escapando a los gerentes de RR.HH. y/o capacitadores de RR.HH.?RK: Los gerentes están pasando por alto lo que es correcto hacer, en favor de lo que es más popular. Muchas herramientas que ahora son populares (y que lo fueron en el pasado) son incompletas. Por ejemplo, Six Sigma asume que la calidad que se intenta mejorar reduciendo la variabilidad, dará buenos resultados. Sin alinear la visión, la misión, con el desempeño, uno puede perder el tiempo perfeccionando un trabajo que es erróneo o estéril.

Otra aproximación muy común es el "Constructivismo", tan popular como inconducente. Muchas de las herramientas y aproximaciones de moda hoy en día, no serán efectivas hasta tanto no apunten a brindar valor mensurable a la cadena de valor que conforman inseparablemente los recursos, los procesos y el resultado del desempeño individual hasta los conceptos que la organización tiene de lo que es útil para los clientes externos y nuestra sociedad en general.

Son vastas las fuentes legítimas y disponibles que sustentan tanto esta aproximación (a las que llamo pensamiento y planificación "Mega"), como el trabajo estupendo que viene haciendo gente como el argentino (y porteño) Mariano Bernardez, quien no sólo cuenta con muchísima experiencia en esta aproximación sino que ha desarrollado dos de la serie de trabajos para llegar a definir y lograr resultados provechosos.

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