Identificar las brechas para mejorar la performance humana

NOTA DE TAPA

Por Verónica Inoue

Reportaje a Mariano Bernárdez , PhD., CPT
Director de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI)

El experto en Mejora del Desempeño, Mariano Bernárdez, estuvo de visita en Buenos Aires, Argentina, ocasión que LEARNING REVIEW consideró provechosa para realizarle una entrevista tanto sobre su nuevo libro "Tecnología del Desempeño Humano" (ver recuadro) , como respecto al mercado latino respecto a esta problemática.

Learning Review: Si bien el modelo de Tecnología del Desempeño Humano (HPT según sus siglas en inglés) se viene implementando en empresas de Estados Unidos y otros países desarrollados, entiendo que no tanto en organizaciones de América Latina y de España. ¿Por qué no aún?  

Mariano Bernárdez: Una cosa es la metodología y otra cosa es la práctica.  Desde el punto de vista de la práctica, creo que en las organizaciones de América Latina en general -si bien conozco más en detalle Argentina, Chile, Brasil, México, Colombia, un poco de Perú, y bastante de cerca España- la problemática del desempeño es evidente: hemos cometido y seguimos cometiendo todos los errores que produce la práctica. Ésta es una manera de aprender y de mejorar; de ahí que hay empresas que sobreviven con alto nivel de desventaja con sus competidoras.  Las sobrevivientes en este proceso de selección natural, son aquellas que se adaptan mejor a encontrar soluciones a algunos problemas de desempeño. Pero que sobrevivan no necesariamente quiere decir que sean buenas, simplemente han sido menos peores que otras. 

Ahora, desde el punto de vista de la aplicación de la metodología, hay empresas que lo están haciendo. En general empresas que ya tienen una estructura internacional, que conocen la metodología, y que empiezan a ver a la empresa como un sistema o como una suerte de prioridades: nuestra prioridad ahora es vender, es controlar el gasto...

En América Latina lo que ocurre también es que, como el contexto también se ha vuelto inestable y muy cambiante, las empresas adoptan muy rápidamente estrategias de adaptación que no necesariamente funcionan como un sistema.  Entonces, aquello que sirve para sobrevivir suele convertirse en la causa de la siguiente crisis. 

"Muchos de los problemas que vemos en el desempeño humano derivan de aplicar soluciones sin tener claros los problemas", explicaba Bernárdez.

Por ejemplo, la empresa se adapta a ser proveedor del Estado, luego cambia la política y vamos a una política de privatizaciones como en los ´90, pero tenemos todavía pedazos viejos del sistema de proveedores estatal en el sistema que ahora es una empresa privada.  Al no verlo como un sistema, hay sectores de la empresa que tienen desarrollos completamente diferentes, y muchas veces lamentablemente son incompatibles entre sí.

LR: ¿Y cuáles son los obstáculos por los que no se está aplicando este modelo? Y, ¿quiénes dentro de la empresa son los que deberían llevar esta propuesta adelante?

MB: En general estos libros son escritos para empresarios, para gestores y gerentes que tienen que desarrollar nuevos proyectos o nuevas compañías.  Por lo tanto, se enfrentan con el problema de entender el negocio como un todo, que empieza afuera de la empresa: en el mercado y los clientes, y luego se traduce en sistemas internos.

La principal razón por la cual cuesta trabajo es porque, cuando se piensa en desempeño primero se piensa en personas. Ya sea el que tiene el problema o el salvador, es decir la persona que no tiene un buen desempeño o el líder que va a traer esa nueva visión y va a renovar todo.

La experiencia nos muestra, y la ley de Rummler dice que, si ponemos a la mejor persona a combatir contra el sistema del desempeño, el sistema del desempeño va a ganar el 95% del tiempo.

¿Qué quiere decir esto? Que no vemos los otros ingredientes del sistema que no tienen que ver con la persona.  La persona puede ser muy competente, pero ¿las metas están claras? ¿son coherentes con las necesidades del mercado? ¿la estrategia es compatible con los sistemas de trabajo que tenemos? ¿existen premios por hacer las cosas bien, o existen premios por hacer las cosas mal?

¿Cómo es esto último? Por ejemplo, si en una organización tenemos premios por colocar una determinada cuota de ventas, y no tenemos simultáneamente unos buenos mecanismos de control, nos podemos encontrar con que hay malas ventas, y eso se produce precisamente porque nuestro sistema está estimulando un aspecto parcial, y puede estar estimulando algo muy dañino para la compañía.

O podemos tener castigos por hacer las cosas bien; o sea, si tenemos un sistema muy desorganizado, las personas más competentes tienden a absorber el trabajo que la organización no logra resolver.  Lo que generamos es un grupo de personas que están subutilizadas, otro grupo sobreutilizadas.  Así empieza a subir la rotación, la gente se va, y traemos otra persona nueva, que es entusiasta, y la ponemos en el mismo sistema... y oh! casualidad, semanas o meses más tarde esa persona se va o está en una nueva crisis.

No vemos el sistema porque es invisible. El sistema está formado por siete factores que son los factores de performance (Ver el artículo "Human Performance Technology: una metodología para convertir la capacitación en desempeño y resultados" , Edición n° 6 de Learning Review), pero los que generalmente se ven son sólo los que están asociados con las personas.

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