Desempeño humano: mejorar, mejorar, mejorar |
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Mejora del desempeño humano en las organizaciones: distinciones entre mandos medios y gerenciales, herramientas más eficaces y utilizadas, empresas que miden y que no. Las consultoras internacionales Watson Wyatt, Learning Review: Mejorar el desempeño de las personas en el nivel gerencial desde luego no es lo mismo que mejorarlo en los niveles medios; ¿cuáles son las diferencias principales? Edgardo Besimsky: Si bien hay varios puntos en común en los procesos de mejora del desempeño de los distintos niveles organizacionales, existen algunos aspectos particulares en cada uno de ellos. Las principales diferencias entre el máximo nivel de la organización y los niveles medios se derivan del foco habitual de trabajo en cada uno y de las herramientas / procesos que se suelen aplicar. Por lo general en el nivel Gerencial, o máximo nivel de la empresa, las competencias a trabajar son más de tipo estratégicas y de negocio, mientras que a niveles medio se suele poner foco en temas de Gestión de los Recursos Humanos y en competencias operacionales. En el caso del máximo nivel gerencial se suele trabajar con procesos de coaching externo para reforzar las competencias, a través de un proceso de seguimiento individual con varias reuniones y orientación hacia esta mejora, mientras que en los mandos medios la mejora suele proponerse a través de un proceso principalmente interno de capacitación y de guía por medio de lineamientos sobre “qué hacer para mejorar…”, orientados en general por su jefe y especialistas de Recursos Humanos de la propia organización y muchas veces de modalidad grupal, aunque eventualmente pueden ser apoyados de manera puntual en forma externa. Hugo Valverde Dickinson: Creo que es muy importante mirar cómo hoy en día estamos dándole la matriz o el índice de diferenciación en el desempeño, es decir, cómo estamos recompensando el desempeño entre un nivel y otro. Podría decir que la mayor parte de los casos en Latinoamérica el desempeño, desde el punto de vista de la organización, es retribuido a través de la compensación. Hemos hecho varios estudios en Mercer con los cuales podremos concluir que el principal driver o motivador para un ejecutivo, sobre todo hoy en día que cada vez son más jóvenes, es la compensación en efectivo. Porque también antes se hablaba mucho de planes de beneficio o de planes de carrera, pero actualmente no están muy claros; no le queda muy claro al ejecutivo cómo va a crecer dentro de la organización y hasta dónde va a llegar. Hoy el driver que hace la diferencia entre que un ejecutivo se decida a quedar en una organización o en otra, es sin duda la capacitación, el plan de carrera, pero sobre todo la compensación. Andrés González: Si bien es real que el nivel gerencial y el nivel medio de una organización requieren tratamientos distintos para lograr una mejora del desempeño, me gustaría comenzar compartiendo una concepción de Desempeño Exitoso. La misma dice que para ser exitoso en mi desempeño, tengo que SABER claramente qué se espera de mí, PODER hacerlo, es decir contar con los conocimientos y recursos materiales para hacerlo, y por último pero no menos importante debo QUERER hacerlo, tener la motivación y voluntad propia para hacerlo. Creo que esta definición sí es común a todo nivel organizacional y aplicable inclusive a todo propósito u objetivo que uno se plantee, inclusive fuera del ámbito laboral. Habiendo aclarado esto, retomamos entonces las particularidades o diferencias que distinguen a un nivel Gerencial de un nivel de Mando Medio. En términos de este último, creo que el Mando Medio debe por sobre todas las cosas asumir y posicionarse en su rol de CONDUCCIÓN de una organización. Ya no son los que “mejor hacen”, sino que su desafío será adquirir y aplicar las competencias requeridas para que “otros hagan” de la mejor manera sus actividades.
Mi recomendación es entender que todo profesional recorre un proceso de maduración, y creo que el desempeño de un mando medio debe pasar por distintas etapas… Inicialmente el objetivo principal para con un mando medio debería ser que asuma y afiance su posición de líder y logre ser reconocido y aceptado por su equipo, pero asimismo que comprenda que pasa a ser el representante de la organización para ese equipo. EB: La mayor parte de las empresas grandes y muchas de las medianas empresas en la región, tienen definidos y aplican procesos de medición de desempeño a niveles de mandos medios o superiores. Las que lo hacen, aunque con distinta intensidad, emplean dichos resultados para ajustes del pago base, promociones, capacitación, desarrollo de carrera, planes de sucesión y pagos variables. 
Estas herramientas, bien administradas son de gran impacto en los resultados, y como puede observarse del cuadro precedente, aún permiten una mayor aplicación en algunos procesos de gestión de Recursos Humanos para mejorar dicho impacto. Algunas empresas que no aplican estas herramientas, o que no lo hacen con toda su potencialidad, en general asumen que su aplicación es compleja o que requiere de cierta madurez organizacional que no ven en sus organizaciones, aunque justamente esto es lo que contribuye a obtener la aplicación de este tipo de herramientas. En dichos casos lo ideal es construir un plan de gestión que vaya vinculando paulatinamente estas herramientas a los distintos procesos de RR.HH.. HVD: Típicamente los usan para pagar un bono, ese es un hecho. Las empresas que no están haciendo estas mediciones, tienen una falta de interés en medir el desempeño para cada uno de sus empleados, y obviamente por la falta de indicadores o herramientas objetivas, sobre todo. Lo que hemos visto, al menos en México y en muchas partes de Centroamérica, es que son empresas familiares, donde todavía el dueño es el que decide muy subjetivamente, cuanto le va a dar a cada unos de sus ejecutivos como bono anual. Y no tiene una herramienta para demostrar si se hizo bien el trabajo o no, y es simplemente su percepción. AG: En líneas generales considero que el proceso de medición del desempeño se encuentra bastante difundido en este tipo de organizaciones. En gran parte contribuye la existencia de muchas organizaciones globales que tienen en la región su presencia, y por ende aplican procesos de gestión del desempeño coordinados a nivel global. Estas empresas en gran parte lo hacen para intentar formalizar la evolución del desempeño a lo largo de la carrera de un profesional e identificar de allí las necesidades de desarrollo de cada persona que derive en la estructuración de programas de desarrollo, capacitación, rotación, carrera y sucesión. Asimismo, es práctica habitual ligar estos resultados con la aplicación de las mejoras salariales por desempeño. Pero pocas compañías he encontrado yo que asuman este proceso más como una herramienta de mejora que como un proceso impulsado e impuesto por RRHH. El gran desafío me parece que será involucrar a los “clientes internos” de RRHH para redefinir entre todos la mejor aplicación de este tipo de procesos de mejora, generar un compromiso genuino y materializar el valor agregado a la gestión. En nuestra experiencia no contamos con empresas que no efectúen este proceso en absoluto, todas de alguna manera u otra son concientes de la necesidad e implementan sus procesos de medición del desempeño. LR: ¿Cuáles son las herramientas más eficaces para mejorar del desempeño en cada nivel? ¿Son a su vez las herramientas más utilizadas? EB: Para las compañías la necesidad de mejora de desempeño en los distintos actores y niveles de la misma deriva de diversos procesos. Esto puede ser consecuencia de un gran número de situaciones, por ejemplo de los resultados obtenidos, la competencia por escasos recursos humanos calificados, de algún proceso de cambio como la generación de un cambio cultural, la necesidad de alineamiento de los empleados a nuevas estrategias organizacionales, el rediseño o aplicación de un pago variable, el desarrollo de un proceso de sucesión de puestos críticos para la compañía, o de la necesidad de brindar planes de desarrollo o carrera a los empleados. Si bien existen algunas herramientas más eficaces que otras para trabajar en la mejora del desempeño en cada nivel, son cada una de las situaciones enunciadas las que principalmente definen las herramientas más eficaces a emplear para soportar la mejora de desempeño, más que el propio nivel organizacional a trabajar. Hecha la salvedad precedente, podemos enunciar algunas de las prácticas de alto impacto en la mejora del desempeño –Informe de Mejores Prácticas de Watson Wyatt Worldwide-: a. Procesos formales de Gestión del Desempeño
b. Vínculo del pago con el desempeño y la mejora del mismo
El uso de este tipo de herramientas en Latino América es variado, aunque ha ido creciendo mucho. Actualmente la gran mayoría de las empresas con presencia en nuestra región se ven impulsadas a emplear este tipo de herramientas -al menos a nivel de mandos medios hacia arriba-, no solo para “cuidar sus resultados y recursos”, sino también como un medio de subsistencia en un mercado tan competitivo por recursos calificados, en muchos de ellos escasos. HVD: A nivel Latinoamérica se está viendo una moda por pasar todos estos planes de incentivos de compensación variable de niveles gerenciales, pernearlos hacia toda la organización, es decir, cada vez vemos más organizaciones implementando sistemas de compensación variables para su personal no ejecutivos o de mandos medios hacia abajo. Como conclusión, nuevamente la compensación variable es el principal driver, y a niveles inferiores, la capacitación, en ciertas áreas. La capacitación es parte del paquete de, podríamos llamarle, recompensas para esos jóvenes. Sobre todo se ha puesto muy de moda mandar a la gente a diplomados, a entrenamiento cortos, a que adquieran nuevos conocimientos y los apliquen en sus organizaciones; es parte del paquete de remuneración hacia los ejecutivos y mandos medios. Y uno de los puntos que también forma parte del mismo aprendizaje es la movilidad de los empleados; el no solamente mandarte a una aula a que aprendas, sino también mandarte fuera del país a que entiendas cómo funciona la organización, cómo trabajan otras operaciones, y que regreses a tu país de origen a ponerlas en práctica dentro de la organización. AG: En términos de Mandos Medios, creo que hay que dotarlos de Programas de Desarrollo soportados por profesionales externos, pero creo que hablar hoy del formato de “Curso” es bastante cuestionable en términos del impacto real en el desempeño. Un Programa para este nivel debe contar con un componente conceptual y académico, pero por sobre todas las cosas con un concepto de Taller de Trabajo, en donde el profesional logre diagnosticar sus propios desafíos para con su equipo, y definir planes de acción concretos e implementables en el corto plazo. Un gran complemento es también involucrar a su superior directo tanto en la etapa de diagnóstico como asimismo en el diseño del Plan de Acción. Nadie mejor que él para brindarle apoyo y motivación. Este tipo de programas integrales es bastante difundido, pero pocas veces he visto el involucramiento requerido por parte del nivel superior, y también en contadas ocasiones he visto perfiles de facilitadores que se despeguen de la capacitación clásica y asuman un perfil más de “Consultor”, compartiendo experiencias y prácticas exitosas. En relación al Nivel Gerencial, me parece que la clave está en “escuchar las necesidades de su equipo” para adaptar su estilo de liderazgo y comunicación en función a dichas necesidades concretas. Mecanismos para ello hay bastantes, desde un Feedback bottom up o 360°, hasta el análisis de los resultados de las encuestas de Clima Organizacional tan difundidas actualmente. Ahora bien, lo más importante viene a continuación de este proceso de identificación o diagnóstico, y es el “qué hacemos con esa información”… Cualquier mejora de desempeño requerirá esto de SABER (Real comprensión de la necesidad de mejorar), PODER (Tiempo y esfuerzo a invertir y no gastar por el Gerente) y QUERER (Voluntad concreta de mejorar). Para ello es necesario generar en el gerente un marco de humildad y aprendizaje. Dentro de este marco es que se genera el cambio… y para ello hay muchas variantes, desde la mera construcción de Planes de Acción con sus superiores en los procesos de evaluación de desempeño, el complemento de actividades académicas, hasta el desarrollo de programas de Coaching. En relación a la efectividad de estas herramientas, inicialmente considero que cada caso requerirá la aplicación de una u otra combinación. Lo que es útil para un Gerente puede no serlo para otro, depende de su estilo de aprendizaje e interacción. LR: 5 claves para lograr una mejora del desempeño humano en las organizaciones. Factores Críticos de Éxito para lograr una efectiva Mejora de Desempeño en las organizaciones
HVD: Lo primero, es contar o atraer al talento adecuado hacia tu organización. Tienes que tener a la gente adecuada, que los perfiles de tu gente actual cumplan con los requerimientos de tu organización. Segundo punto, es tener un sistema adecuado de capacitación para este capital humano que ya tienes dentro de la organización junto con un plan de desarrollo. Tres: un sistema de compensación total (no solamente del variable o del base) alineado con la estrategia de la empresa. Muchas veces en las organizaciones lo que pasa es que creamos el plan de recompensación cuando las organizaciones abren, pero las organizaciones son dinámicas y van cambiando no solamente en sus productos o servicios, sino también en su forma de trabajar, y cuando te das cuenta su sistema de compensación se quedó tres o cinco años atrás, respecto a lo que estás buscando como organización hoy en día. Entonces la compensación total debe estar alineada a la estrategia de la dirección general. AG: Las cinco claves son:
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