Organizaciones Innovadoras: el éxito de integrar personas y procesos

Del mismo modo que desde años atrás las organizaciones se han centrado en ámbitos relacionados con la productividad, la calidad, el marketing, etc., habiéndolos incorporado de forma paulatina a su gestión diaria, en la actualidad es la innovación con mayúsculas una de las claves a tener en cuenta por parte de aquellas empresas que tengan vocación de continuidad en este nuevo siglo.

Innovar implica "la aplicación intencional en un rol, grupo u organización de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos...",- West y Farr, 1990 -.

Es decir, además de técnicamente una empresa puede innovar por ejemplo en su modelo de negocio, sus estrategias de marketing o la gestión de su talento.

Si bien hay diversidad en las formas de innovar existe unanimidad en la importancia de la generación de ideas dentro de todo proceso innovador, o dicho de otra forma: "la innovación no es posible sin ideas creativas",-Amabile, 1995 - y no es posible si estas conducen a cambios que no generan valor, siendo, a partir de ahí, otro hito crítico el ser capaz de vislumbrar tanto las resistencias como los agentes de cambio; sobretodo estos últimos, para que el proceso se lleve a cabo, controlando la cadena de valor de la innovación y seleccionando aquellos proyectos de I+D+i alineados con la estrategia de la empresa.

Dicho esto, cabría preguntarnos ¿Qué lleva a una organización a ser innovadora?, ¿Cuál es la frontera entre invención e innovación?, ¿qué aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con éxito? ...y lo más importante ¿existe una estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovación?

Este enfoque nos ha servido para configurar un modelo propio que en estos momentos está propiciando la puesta en marcha de un proceso innovador de carácter integral en varias organizaciones y que detallaremos más adelante.A continuación, describiremos nuestro planteamiento en este sentido, diferenciando dos perspectivas claves y cuya activación e integración consideramos necesaria para consolidar la innovación en una empresa de forma global. Este enfoque nos ha servido para configurar un modelo propio que en estos momentos está propiciando la puesta en marcha de un proceso innovador de carácter integral en varias organizaciones y que detallaremos más adelante.

Todas las variables culturales, personales y organizacionales relacionadas directa o indirectamente con la gestión de la innovación en una empresa se recogerán en esta perspectiva, que denominamos "Soft", dado su carácter dinámico, moldeable y en permanente cambio. En esta perspectiva será necesario identificar elementos facilitadores para mantenerlos y potenciarlos así como otros elementos que supongan clara resistencia a la innovación para minimizarlos o eliminarlos.

En este sentido; los valores "pro-cambio", el estilo participativo y los líderesdecisores motivados por el cambio facilitan la innovación, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia al cambio y la orientación a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos igualmente positivos.

Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovación: falta de libertad de expresión y participación a través de la obstrucción de las ideas, falta de tolerancia al fracaso, así como la no asunción de riesgos o la falta de una controversia constructiva serán elementos que dificultan una "atmósfera" que propicie comportamientos innovadores.

Esta vertiente incluye aquellos elementos de carácter tecnológico, estructural y de sistemas relacionados con la innovación de la empresa, cuya importancia es clave desde un punto de vista técnico al ser la base donde se asienta todo el proceso innovador, aunque no de forma única y exclusiva como en muchas ocasiones viene ocurriendo.

Desde esta perspectiva la existencia de una flexibilidad organizacional real que se adapte a los cambios ambientales, el diseño de una organización basada en equipos con potencial para responder a los cambios (grupos autónomos con múltiples competencias), la creación de una especificación normativa básica (en términos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional y tecnológica compatible con la innovación son elementos necesarios para que esta se produzca.

La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo clave subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito. Por el contrario, el centralismo y formalización, la excesiva estratificación o número de niveles de estatus, la ausencia de apoyo y compromiso directivo, la estandarización que constriñe y bloquea, junto con la "parálisis por análisis" que nos arrastra hacia un perfeccionismo y/o academicismo excesivo hacen muy compleja la aventura hacia las ideas en las empresas de hoy.

La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo clave subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito.

Sin embargo y aunque el argumento del párrafo anterior es prácticamente aceptado por todas las empresas, en el día a día se dan muchas ocasiones donde elementos que, paradójicamente, son críticos para llegar al objetivo aparecen de forma inconexa y poco coherente.

Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos críticos para que una organización y sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario un alineamiento entre las dos perspectivas comentadas o dicho de forma más sencilla: entre las intenciones y los medios, la estructura y los valores, los procesos y las personas, la tecnología y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que, lejos de ser contradictorios, se complementan y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestión de la innovación integradora y coherente.

La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que muchas de ellas una vez superados iniciales planteamientos reduccionistas, hayan decidido establecer en su agenda la innovación al percibir como propia la necesidad de incorporar el "Eje del I+D+i" en la alta estrategia de la empresa, desplegándola a lo largo de toda la organización y fomentándola a través de redes de cooperación y conocimiento de carácter interno (mejorando la colaboración entre I+D, Marketing y operaciones, lanzando grupos de trabajo autónomos, etc..) y externo (propiciando conexiones con Clientes, Proveedores, Universidades u otro tipo de Alianzas, localizando e incorporando ideas aprovechables para la organización, -1 -...).

En esta misma línea, otro de los aspectos a superar es pensar que estas iniciativas se circunscriben a unas pocas personas (Departamentos de I+D, Marketing...). Al contrario el despliegue de la innovación a lo largo de una organización es cosa de todos, y en este sentido el rol de la Dirección de la misma y de su Departamento de RRHH se nos antoja crítico pues no hay organización innovadora donde no hay procesos y personas que lo faciliten.

Llegado a este punto, modo de ejemplo y como esquema integrador, la figura siguiente recoge aquellas dimensiones y sus elementos organizativos básicos de la actividad innovadora, siendo la estrategia, la estructura y el clima variables de tipo exógeno, quedando a juicio de la autora los resultados creativos como el componente endógeno del modelo.

MODELO DE INFLUENCIA: Variables organizativas/ resultados de la innovación.

Un hecho que resulta generalizable y se da habitualmente hoy en día en la lógica de los negocios es cómo determinados elementos relacionados con el ámbito empresarial en general y tecnológico en particular se pueden adquirir, así por ejemplo: podemos hacernos con cierto conocimiento por medio de la adquisición de una patente o a través de la captación de personas clave.

Ocurre lo mismo con la tecnología en general, pues aun con excepciones, está en el mercado para quien la quiera o pueda adquirir.

Sin embargo; ¿ocurre lo mismo con la innovación en mayúsculas (2)?. Parece que no resulta tan sencillo, siendo más retador para las empresas lograr una orientación permanente hacia la innovación a través de la configuración de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo "ideas en valor", propiciando entornos de colaboración permanente, gestionando el talento, etc.

Todos estos aspectos implican un mayor nivel de complejidad, siendo un elemento diferencial llegar a crear, consolidar y mantenerlo en el tiempo. Con todo, es una de las claves a tener en cuenta en las organizaciones del / con futuro y así parecen empezar a entenderlo buena parte de las mismas.

Desde esta premisa, y teniendo en cuenta las expectativas y necesidades de las empresas en general y las Pymes en particular, parece un reto interesante encontrar claves que consigan acercarles a la innovación y apoyarles en su despliegue a través de un proceso viable y con garantías. En definitiva conseguir una "organización innovadora" con un enfoque continuo, sistemático y global.

A continuación, se desarrollan los aspectos más interesantes de una experiencia práctica realizada con 5 organizaciones de diferente tamaño y sector de actividad, donde el único requisito previo para participar, además del lógico interés por el proyecto era que la innovación estuviese incardinada en su estrategia de empresa, yendo en línea con sus planteamientos de futuro, aunque lo fuese de forma muy básica.

El proceso de trabajo a seguir con las empresas involucradas fue diseñado previamente (ver Cuadro 1) y adaptado a las características de cada una de ellas con el fin de conseguir "organizaciones innovadoras" desde una perspectiva global, es decir innovando en: productos, procesos, servicios, aspectos organizativos y de gestión, comerciales y de marketing, etc., sistemática, consciente y continua, evitando que la innovación sea un hecho puntual y carente de planificación, algo contradictorio con la permanente necesidad de "reinventarse" en entornos competitivos como el nuestro y con la complejidad del "proceso innovador" que abarca no sólo la concepción de una idea, sino además su concreción, industrialización, comercialización, etc.

Debemos tener en cuenta que la estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar cómo ganar en ese entorno imaginado. Por definición, debe determinar la realidad, anticipándola.En primer lugar, resultó crítico plantear a las empresas la necesidad de posicionarse estratégicamente, buscando escenarios de futuro, aunque siempre desde una perspectiva sencilla y fácil de entender para ellos. En ningún caso se trató de hacer una reflexión estratégica al uso, optando por algo más ágil y práctico traducido en:

__ Definir o recoger/actualizar los Objetivos Estratégicos de la organización al ser importante conocer hacia dónde queremos ir como empresa y cómo concretamos esta visión en objetivos de manera que sean claros, medibles y motivadores. La mayor parte de las empresas participantes carecían de estos objetivos de forma escrita, realizándose para ello un planteamiento de escenarios futuros y su traducción en objetivos, reelaborando formalmente y por escrito conceptos que estas empresas utilizaban informalmente. En otros casos sí contaban con un plan estratégico, objetivos, etc. simplificándose el proceso.

__ Seguidamente, se trabajó en el análisis de las Competencias esenciales y/o fortalezas de la organización. Es decir aquellos aspectos diferenciales a mantener y/o potenciar para conseguir nuestros objetivos. Si bien, de manera informal todas las empresas conocían su "Khow how" y lo que les hace "diferentes" a su competencia, nuevamente se trató de elaborar formalmente estas fortalezas, para lo que planteamos los siguientes criterios de definición:

• Se adquieren en el tiempo (y, por tanto, pasan a formar parte de la cultura de la empresa).
• Son difíciles de imitar.
• Aportan valor al cliente (y, además, el cliente lo reconoce).

Una vez elaborados de forma consensuada ambos elementos y habiendo realizado un análisis de "escenarios de futuro" de nuestra organización es el momento de hacer un alto en el camino y hacernos la siguiente reflexión:

Debemos tener en cuenta que la estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar cómo ganar en ese entorno imaginado. Por definición, debe determinar la realidad, anticipándola.

Teniendo en cuenta estas premisas, nuestro modelo de despliegue continuó con la elaboración de un nuevo concepto, también desarrollado en este proyecto, que denominamos "Reto desde la innovación" y que pretende ser una traducción sencilla y en clave de innovación de las expectativas de futuro que nos planteamos como organización innovadora.

Este reto pretende ser un "leit motiv" que cohesione a toda la organización, de forma global y continua ante la innovación. Para su definición debemos considerar que debe ser más concreto que un "Eje estratégico", mucho más amplio y planteado a largo plazo, y así mismo, más amplio que un objetivo operativo, más específico y a corto plazo que el concepto que presentamos.

Eje Estratégico: Desencadenar un proceso de innovación que se traduzca en nuevos productos y servicios, adaptando a toda la organización a estos nuevos retos.

Reto innovador:_Crecer asimétricamente, incorporando en nuestro catálogo 3 nuevos productos propios "hi-tech" en este año, en base al desarrollo de tecnología, despliegue de cultura y estrategia de marketing innovadores.

Objetivo operativo: Presentar un mínimo de 4 artículos relacionados con nuestros resultados en revistas especializadas y/o presentaciones en conferencias, aumentando la imagen innovadora de nuestra organización.

La experiencia de este proyecto nos ayudó a comprobar que definir un reto innovador coherente no es fácil y ejecutarlo, lo es aún menos, ya que las creencias compartidas, los valores u convicciones, los hábitos y actitudes de una organización (o lo que es lo mismo: su cultura) suelen ir por detrás de la realidad que se presenta.

Es decir, cuando a una empresa, definida por un conjunto de circunstancias, normalmente una realidad anterior (en nuestro caso "organización no innovadora") la orientamos al cambio (hacia una organización innovadora), este hecho no implica necesariamente que la cultura cambie.

Por ello, una parte importante de cualquier proceso como el que describimos consiste en identificar el nivel de alineación de la cultura de la empresa con su realidad actual y sobretodo si está preparada para afrontar la nueva realidad que nos planteamos para el futuro. Como primera reflexión y de forma sencilla podemos llegar a obtener un "Perfil cultural" de una empresa, respondiendo a preguntas como éstas o similares:

• ¿En qué situación estamos desde el punto de vista competitivo?
• ¿Se adapta nuestra cultura a la realidad actual que vivimos?
• ¿Qué convicciones y comportamientos impulsan nuestra organización?

Si tras un análisis de perfil encontramos que la cultura de la empresa va por detrás de la realidad, algo que suele ser generalizado, no debemos olvidar que a la hora de planificar un proceso de cambio, tenemos que preguntarnos como organización:

• ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados prevalecen en nuestra empresa?
• ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados nos impiden concebir o ejecutar una estrategia innovadora ganadora?.
• ¿Qué prácticas laborales y/o pensamientos de los líderes de nuestra empresa ( y del resto de colaboradores), se contraponen al pensamiento y la acción que exige una nueva estrategia?

Por medio de estos elementos queremos subrayar la necesidad de abordar estos temas de forma explícita, ya que de lo contrario, la cultura existente en la empresa arrastrará consigo a la nueva estrategia. Es aquí donde aparece la importancia del Departamento de RRHH de la empresa al ser el agente dinamizador de todo el proceso de cambio, desde los planos: cultural, organizativo y de las personas, puesto que trabajar únicamente con los aspectos tecnológicos y de estructura resulta insuficiente para consolidar una organización innovadora, tal y como nosotros la entendemos.

Esta reflexión nos llevó a introducir en nuestro modelo dos nuevos conceptos de tipo cultural a desarrollar con las empresas participantes:

En primer lugar, la necesidad de definir los que denominamos "Valores para la innovación", es decir aquellas creencias y convicciones que vamos a compartir y llegar a concretar en hábitos y actitudes que se adapten a la nueva situación. En nuestro caso, aquellos valores que se alineen con una cultura proclive a la innovación, y que por ello favorezcan la creatividad, el trabajo en equipo, la asunción de riesgos, etc. En la medida que la organización haya favorecido prácticas de colaboración, aportación de ideas, desarrollo continuo, etc. en el pasado (es decir, ha estado "haciendo la tarea"), la necesidad de trabajar estos aspectos culturales serán menores, aunque no conviene en ningún caso obviarlos. En nuestro modelo de despliegue fueron incluidos en todos los casos, siendo avalados por las direcciones de todas las empresas participantes.

A continuación, y una vez definidos nuestros valores como organización innovadora el siguiente paso se centró en el desarrollo de lo que denominamos "Competencias personales", tratando de implementar un plan que llevó a los Responsables de RRHH (o Gerentes, puesto que en algún caso no existía esta función al ser pequeña empresa e incluso microempresa) a especificar en situaciones o "incidentes críticos" que conductas son necesarias para conseguir el reto planteado. En la medida que estas competencias estén presentes en nuestros profesionales, valoradas a través de procesos de evaluación internos, selección externa, etc. y sobretodo, llevando a cabo planes de desarrollo que las adecuen y mantengan; estas personas, auténticos agentes de cambio, serán innovadoras.

Llegado a este punto del camino, en el que se marca un rumbo aunque no sea por ello el definitivo, en el que ya se conocen, o al menos se intuyen las fuerzas con las que se cuenta, y sobretodo en el que la única certeza es que nadie regala nada, resta lo más importante: iniciar el camino.

Este tipo de cuestiones preocupan a las empresas y así lo manifiestan, dado que si bien todo el trabajo de análisis realizado se considera interesante la percepción es que en ese momento falta lo más importante, planteando cuestiones como: y a partir de aquí ¿la innovación es un proceso que podremos gestionar de la misma forma que otros procesos de la empresa?, o por el contrario, nos encontramos ante una "materia" de difícil estandarización.

En otros procesos la tendencia a estandarizar se ha demostrado, de menor eficacia de la prevista, sobretodo en aquellos casos donde no existe un interés real por parte de las empresas en su definición, desarrollo y mantenimiento.Al inicio de este artículo hacíamos referencia al papel cada vez más crítico que esta tomando la innovación en las organizaciones actuales. Esta implementación y su más que evidente desarrollo, entre otras acciones, esta llevando a la creación, entre otras iniciativas, de nuevos sistemas normativos, modelos, etc. La pregunta a hacernos es: ¿Consideramos, en sí mismo, estas acciones como positivas? o corremos el riesgo de aportar demasiados "añadidos" y rodearnos de excesiva burocracia.

En otros procesos la tendencia a estandarizar se ha demostrado, de menor eficacia de la prevista, sobretodo en aquellos casos donde no existe un interés real por parte de las empresas en su definición, desarrollo y mantenimiento.

Por ello, en nuestra opinión, en la estandarización de los procesos de innovación deberá tenerse en cuenta cuál es el objetivo perseguido y qué aporta al proceso ya que puede ser en sí mismo paradójico y por tanto una decisión a sopesar. Innovar supone anticipación, creatividad, cambio, cuestiones todas ellas difíciles de "encorsetar" pero al mismo tiempo hay otros muchos aspectos que si se pueden estandarizar, elaborando procesos, indicadores, etc.

Nuestra experiencia nos ayudó a entenderlo y configurar un "Proceso de innovación" desde la estrategia que articulara, a partir de ahí, los medios técnicos necesarios, las personas, procedimientos, etc.

En definitiva, no entendemos la innovación como algo que sólo depende de las musas, como si se tratase de "un conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la organización y funcionamiento diario de la empresa" (3) y por tanto susceptible a su gestión y control.

No obstante, y dada la tendencia que empezamos a vislumbrar en otros entornos de poner excesivas "puertas al campo" de la creatividad, constreñir y burocratizar la innovación, haciéndola pesada y añadiendo resortes que no aportan valor añadido al proceso (4) nuestro reto fue encontrar el equilibrio necesario, es decir: aquel que mejor se adaptara a cada organización y le ayudara a pervivir.

Para conseguir esa perdurabilidad la experiencia nos ha demostrado que es necesario, una vez definido el proceso de gestión de la innovación, la identificación de la persona que lo dinamice, enumerar todas aquellas acciones que se deberán desarrollar a lo largo del tiempo, monitorizadas a través de indicadores (ver modelo teórico del proceso de innovación en el Gráfico 1), consiguiendo, al igual que una lluvia fina que no cesa, "empapar" a las personas de la empresa de aquellos hábitos y creencias que soportan y motivan en / hacia una cultura innovadora.

La caracterización del proceso de innovación de cada empresa, partiendo del modelo teórico (Gráfico 1) en "Subprocesos de innovación" incluyó los elementos críticos a gestionar por cada empresa en función de su "reto innovador".

A partir de ese momento es la hora de "operativizar" ese reto en diversas acciones, que pueden suponer: definir un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva, crear equipos de proyecto con flexibilidad suficiente, desarrollar e implementar sistemas de reconocimiento y flujos de comunicación eficaces que propicien la aportación de ideas y la participación, etc...

La concreción de nuestro proyecto en cada una de la cinco empresas participantes se basó en el desarrollo de diferentes "Proyectos y planes de acción", siendo estos y no otros los verdaderos garantes de que todo el esfuerzo realizado con anterioridad obtuvo su recompensa.

Esta implementación quedó subdividida de forma teórica en dos Ejes, aún siendo conscientes que la realidad los integra, algo, por otro lado, deseable y buscado en todo momento por nosotros. No obstante, la subdivisión teórica busca facilitar la comprensión y el manejo:

El "Eje I+D", el más clásico y tradicionalmente unido al I+D operativo y que incluye procedimientos formales de búsqueda y uso de las ideas. Centrado exclusivamente en producto y en el Departamento de I+D de las empresas, donde asignamos proyectos de estas características.

El resto de planes de acción se asignaron al "Eje Cultura, organización y personas" centrado en el despliegue de la innovación en toda la organización poniendo en marcha una sistemática participativa y de implicación a todos los niveles (departamentos, áreas, equipos de trabajo, etc.). En definitiva, este eje esta relacionado con aquellas características que estimulan (u obstaculizan) a la innovación y ante las que hay que actuar de un modo u otro.

Nuestra idea fue superar el planteamiento tradicional o de producto incorporando planes de acción mixtos que apoyen la integración real de los dos

Ejes (Proyectos Mixtos) y con ello la activación de un proceso de innovación sólido, motivador y lo que es más importante: continuo, perdurable en el tiempo y global, es decir; que busque la integración de la innovación en la mentalidad de toda la empresa.

La fase siguiente fue la definición de unos indicadores que se convirtieron en guías del proceso de innovación, aportando criterios de seguimiento de los diferentes hitos marcados y de esta forma valorando la eficacia y calidad de lo conseguido (el resultado / el qué) y el modo de hacerlo (el proceso / el cómo).

Son numerosos los indicadores y cada empresa definió los suyos propios. En el

Cuadro 2 describimos los indicadores generales que planteamos para evaluar la evolución del 

Parece claro que lo dicho hasta ahora aún siendo importante no es suficiente, puesto que si no encontramos ideas que a su vez cristalicen en "Procesos puestos en marcha" o dicho de forma más sencilla en nuevos negocios "contantes y sonantes" en algo nos estaríamos equivocando.

El proceso de trabajo que seguimos con las empresas participantes siguió las siguientes etapas, adaptadas, lógicamente a cada una de ellas, según sus necesidades, expectativas, etc.:

__ Talleres de aportación de ideas dentro de un entorno favorable, sin interrupciones y contando con las personas y roles necesarios, utilizando herramientas y técnicas creativas. En este sentido, la experiencia nos ha demostrado que estas últimas no son tan importantes si cuidamos los aspectos anteriores, dotándoles de la importancia requerida. Por ello, el desarrollo y mantenimiento de grupos de personas que estén sensibilizadas, promuevan y aporten ideas creativas y que favorezcan la innovación en las diferentes áreas de la organización es una de las claves a tener en cuenta.

__ Seguidamente, priorización y selección de las ideas. Igualmente de forma participativa y una vez superada la fase de "no crítica" es el momento de valorar nuestras ideas y en qué medida estas encajan con nuestros objetivos y nuestras fortalezas como organización. Las ideas seleccionadas como válidas (este concepto de "Idea innovadora" es uno de los indicadores de nuestro proyecto, tal y como hemos reflejado en el Cuadro 2), pueden a su vez ser clasificadas en "ideas a aplicar" y por tanto susceptibles de elaboración en un anteproyecto o en su caso "ideas a vigilar" que deberán incorporarse en nuestro procedimiento de vigilancia.

__ Concreción en anteproyectos, (tal y como hemos referido en el Cuadro 2 el "Anteproyecto" es otro indicador de eficacia de nuestro proyecto). Atendiendo a unos parámetros predefinidos el anteproyecto hace una fotografía de las implicaciones de tipo tecnológico, económico, de gestión de personas, etc. así como una temporización de la puesta en marcha de la idea en cuestión. En definitiva, esta es una herramienta para la toma de decisiones, dado que si esta es afirmativa el proceso de análisis y desarrollo de la idea será mucho más concienzudo.

__ Aprobación del anteproyecto y desarrollo en la práctica, posteriormente, si así se decide. Para ello, tal y como hemos avanzado, de forma previa, se habrá realizado un "Proyecto" (*) que trate de recoger las claves de la concreción de una idea en un nuevo producto, modelo de negocio, etc. Obviamente, la realidad alterará en buena medida las previsiones, siendo necesario un "feed back" permanente del proyecto.

__ Evaluación periódica / final del proyecto y de los resultados obtenidos.

__ Gestión del conocimiento del proyecto, a través de la realización de encuentros donde se compartan "buenas prácticas", documentación de "lecciones aprendidas", etc.

(*) El concepto "proceso puesto en marcha", tal y como aparece en el

Cuadro 2 es el tercer indicador de eficacia de este proyecto y que podemos asimilar a la idea de "Proyecto / plan de acción" puesto en marcha.

En la medida que avanzamos y superamos las "ideas innovadoras", los "anteproyectos" y nos orientamos a la "puesta en marcha de procesos/proyectos" reales vamos dilucidando el dilema de hacia dónde nos dirigimos, luego vendrán otras incógnitas: hasta dónde innovar, si lo haremos solos o en compañía, qué papel jugaremos, de dónde obtendremos financiación, etc.

En la medida que todos los agentes participantes estén alineados en un proceso de innovación ágil y sencillo donde cada uno sepa el papel a jugar conseguiremos que este se mantenga en el tiempo. No obstante, llegado a este punto del proceso nos asaltó una nueva cuestión.

_

A través de la experiencia hemos detectado un segundo punto de equilibrio a tener en cuenta y que viene dado a la hora de seleccionar un adecuado "portafolio" de proyectos. Un equilibrio que permita aportar una razonable diversidad de oferta que además de satisfacer al cliente, al mismo tiempo implique una complejidad operativa asumible junto a una rentabilidad estimulante para la empresa "Innovation fulcrum" (5).

Del mismo modo que en algunos procesos de internacionalización poco meditados existen casos de Pymes y también grandes empresas que han sufrido situaciones de crisis muy graves al no haber sido capaces de calcular con suficiente rigor: sus objetivos, la capacidad económica de la empresa, sus redes de exportación, etc. la inclusión en proyectos muy complejos pueden llevar a la empresa a situaciones no deseadas.

Por ello, la excesiva complejidad debe ser valorada y lo más importante, debe hacerse teniendo en cuenta criterios diferentes según la fase del proceso en la que estemos inmersos: inicialmente, desde un análisis de cliente potencial al del Estado del arte, patentes, conocimiento y equipo existente en la empresa para en fases posteriores analizar nuestro "músculo financiero", la capacidad de industrialización, nuestras redes comerciales, etc. todas ellas, características que si no son tenidas en cuenta, pueden ser obstáculos de alto nivel para el equipo de proyecto en primera instancia y por extensión para la organización a la que este pertenece.

Con el objetivo de establecer alguna conclusión general en materia de innovación son ciertamente reveladores los últimos resultados, basados en la información obtenida por una consultora de ámbito internacional (6), de una muestra de casi 650 empresas líderes en todo el mundo, que indican como:

• Las empresas mencionan el lanzamiento de nuevos productos y servicios como el primer productor de crecimiento en sus ingresos, sin embargo

  "promover la innovación en el desarrollo de productos" es su última prioridad.

• Entre un 50% y un 70% de todos los nuevos productos fallan al ser introducidos al mercado.
• El ingreso por producto nuevo fue del 35% en 2006, muy por encima del

  21% de 1998.

• Para el año 2010, los productos que representan más del 70% de las ventas de hoy en día estarán obsoletos debido a cambios en la demanda de los clientes y a la competitividad de la oferta.
• Una Información insuficiente sobre las necesidades del cliente, el rechazo hacia la asignación de gastos adicionales para la investigación y el desarrollo, la falta de capacidades concretas de los proveedores así como un enfoque desorganizado sobre la innovación entre el producto, el consumidor y la cadena de distribución son algunos de las causas que propician que muchas empresas no puedan introducir provechosamente al mercado nuevos productos y servicios.

Por otro lado; el mismo estudio sostiene como el porcentaje de empresas que han alcanzado el éxito sobresale en tres áreas concretas, a saber: dominio de la innovación, explotación de la innovación y construcción de capacidades para la innovación.

A nuestro juicio, la traducción de las áreas citadas se concreta en que estas organizaciones innovadoras de éxito cuentan con:

__ Un liderazgo comprometido, cuyos protagonistas son verdaderos "facilitadores de la innovación" ante las resistencias habituales a las nuevas ideas, que por ello no tienen excesivas garantías de éxito y un liderazgo con visión frente a la excesiva orientación al corto plazo que en muchos casos condiciona el aporte y desarrollo de nuevas ideas.

__ Una cultura de la innovación que ponga en marcha mecanismos suficientes que faciliten a las personas lugares para la ideación, desarrollo y puesta en común de su creatividad.

__ El entendimiento del usuario, haciendo explícitas sus necesidades a través de una clara cercanía al mercado, promoviendo relaciones externas con los distintos agentes implicados así como creando y potenciando flujos de comunicación que propicien compartir experiencias, conocimientos, etc.

__ Una estructura soporte que llegue a combinar el dinamismo, la flexibilidad y fluidez creativa con los procedimientos sistemáticos, el tesón y el rigor necesario para convertirlos en resultados innovadores y competitivos.

Todas estas características de tipo organizativo y/o personal, son claves para la consecución de una Organización innovadora de carácter integral, siendo crítico el papel que las personas han de tomar en todo el proceso de afrontamiento y cambio de situación.

En cierta ocasión alguien me contó como a un juez se le planteó la cuestión sobre qué entendía el por "pornografía" y que lo definiera de alguna manera.

Su respuesta fue: "mire, no sabría como definirlo pero sólo se que cuando la veo la reconozco". Teniendo en cuenta el tema que nos ocupa podríamos decir algo parecido si nos preguntaran: qué entendemos por innovación, siendo la anterior una buena manera de definirla.

Por ello, y teniendo en cuenta lo dicho, el reto estará en hacer todo lo posible para conseguir que el proceso innovador sea reconocible en nuestra organización, sector o comunidad, implementándolo de forma que además de obtener resultados de éxito logre, a partir de ahí, lo más importante: su sostenibilidad en el tiempo.

Si este artículo ha servido para orientar a alguien en ese camino, sin duda, el esfuerzo habrá merecido la pena.

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