La pérdida de capital de conocimiento en la industria de la fabricación

Actualmente, muchos fabricantes están en peligro de perder una parte importante de su capital de conocimiento. El número de empleados en una empresa se reduce de forma natural debido a factores como renuncias o despidos y jubilaciones. Esto, sumado a la fuga de cerebros, da lugar a un éxodo de conocimientos. Es importante que los fabricantes definan estrategias de gestión de conocimientos antes de que sea demasiado tarde. Una de las opciones que tienen es crear un repositorio de capital de conocimiento que les permita usar los conocimientos que han ido adquiriendo con el tiempo para aumentar su productividad, mantener su ventaja competitiva y mejorar la atención que dan a sus clientes.

La pérdida de capital de conocimientos y su impacto comercial

El día de hoy, los fabricantes se ven en la necesidad de reducir sus costos. Pensemos en un equipo de ingenieros y ensambladores que después de invertir mucho tiempo y esfuerzo en diseñar y producir un proyecto complejo, se dan cuenta de que hace algún tiempo ya se había llevado a cabo un proyecto similar. Pensemos en el desperdicio de procesos repetidos, las oportunidades que se dejaron pasar y el costo que implica repetir el trabajo de diseño y fabricación. Es un hecho que la productividad aumenta cuando se reutiliza lo que ya se ha aprendido. En un ambiente de ingeniería bajo pedido (ETO), esto es especialmente importante porque los conocimientos con que se cuenta reducen los ciclos de diseño y producción, de manera que el desarrollo puede tomar menos tiempo. Asimismo, disminuye el número de iteraciones y de casos en que hay que repetir el trabajo de fabricación.

Un sistema de gestión de conocimientos puede eliminar la necesidad de tener prototipos físicos porque permite hacer bien el diseño desde el principio. En otras palabras, el proceso de diseño se simplifica y aumenta la eficacia de la automatización y la producción. Es muy probable que una estrategia eficaz de gestión de conocimientos le dé al fabricante una ventaja competitiva importante, porque puede eliminar la redundancia en el diseño y agilizar el proceso de comercialización del producto. Después de todo, en los ambientes de fabricación ETO que trabajan por proyecto, la rentabilidad depende de que no se cometan errores en el trabajo y de que el diseño y la producción tomen menos tiempo.

Un sistema de gestión de conocimientos puede eliminar la necesidad de tener prototipos físicos porque permite hacer bien el diseño desde el principio. En otras palabras, el proceso de diseño se simplifica y aumenta la eficacia de la automatización y la producción. Los clientes exigen que, al presentar sus ofertas, los fabricantes respondan mejor a sus necesidades. Los proyectos ETO suelen ser complejos e involucran grandes cantidades de materiales y equipo componente. Sin embargo, para no dejar pasar los negocios, hay que dar a los clientes cotizaciones precisas. Así, es aconsejable que los fabricantes conozcan los detalles de las estimaciones para proyectos similares, porque esa información les permitirá responder a más licitaciones, reutilizar la información para mejorar sus cotizaciones y ofrecer a sus clientes y prospectos información más precisa. Al darles a sus clientes una calidad superior, en menos tiempo y respetando la estimación, estarán ofreciéndoles un mejor servicio a clientes y, al mismo tiempo, mantendrán sus costos dentro de los límites. Si además utilizan la gestión de conocimientos, podrán mapear la información de los clientes a los proyectos y las ofertas alternativas que desarrollan con el fin de mejorar el servicio que les ofrecen. Los fabricantes tienen que hacer que sus métricas del rendimiento de la inversión se centren en los clientes, no en los productos.

Uno de los factores que impide que los fabricantes reduzcan sus ciclos de producción y que pone en riesgo su competitividad, son los silos de información. Cuando las unidades empresariales no colaboran al realizar su trabajo, se rompe la comunicación. Por ejemplo, cuando el taller y los ensambladores trabajan en silos, es decir, no se comunican con el equipo de diseño, quiere decir que hay que revisar la forma en que se comunican los procesos. Cuando estos viajan de un departamento a otro -que probablemente están en ubicaciones distintas y trabajan con diferentes prioridades-, se desperdician tiempo y esfuerzo. En las empresas de fabricación que tienen equipos dispares, la transmisión de conocimientos se convierte en un factor que determina si los proyectos de ETO tendrán éxito; después de todo, los ingenieros y los gerentes de planta ven las cosas de manera distinta. Pero la disparidad entre los equipos no es el único problema, pueden existir sistemas diferentes que manejen enormes cantidades de hojas de cálculo y procesos manuales que se han acumulado durante años.

Las organizaciones que se integran alrededor de un solo sistema que abarca toda la empresa y que tienen una base común de información y procesos empresariales bien definidos, podrán simplificar su proceso de comunicación y conectar el diseño con la producción y los ingenieros con los ensambladores; es decir, podrán comercializar sus productos en menos tiempo y ayudar a sus clientes a controlar sus costos.

La pérdida de capital de conocimientos y su impacto en la organización

No tiene sentido implantar una estrategia de gestión de conocimientos si no se busca la forma de manejar las partes involucradas, tanto internas como externas. Los fabricantes tienen que invitarlas a que participen. La captura de conocimientos implica cambios tanto internos como en la estrategia corporativa, así que es necesario obtener información sobre lo que los usuarios esperan del sistema y sobre cómo este último maneja el conocimiento. De esta forma se garantizará que el arranque del sistema será un evento positivo. La gestión de las partes involucradas implica la aceptación por parte de los ejecutivos (que incluye, a su vez, la justificación del costo), los usuarios, los diseñadores y los ingenieros de la organización. También involucra a los participantes externos, como los asociados, los proveedores y los clientes. Después de todo, un sistema de gestión de conocimientos no es estático; implica un intercambio activo y continuo entre las partes involucradas.

Por todo esto, hay que manejar los cambios en todos los niveles jerárquicos de la organización. Para que el proceso de captura de conocimientos sea eficaz y para que el éxito del proyecto sea sostenible, las empresas deben de crear y fomentar una comunicación interdependiente y continua entre sus partes.El éxito de un sistema de gestión de conocimientos dependerá de la forma en que se introduzca en la organización. Los fabricantes tienen que manejar los cambios inherentes a las políticas, los procedimientos y los métodos nuevos que implica un sistema de este tipo. Los usuarios finales involucrados tienen que comprender que la gestión de conocimientos es tan valiosa para ellos como lo es para la empresa. Ellos pueden ayudar a identificar los retos que pueden presentársele a dicho sistema, a reducir los problemas desde el principio y a determinar cuáles serán los riesgos aceptables. 

Por todo esto, hay que manejar los cambios en todos los niveles jerárquicos de la organización. Para que el proceso de captura de conocimientos sea eficaz y para que el éxito del proyecto sea sostenible, las empresas deben de crear y fomentar una comunicación interdependiente y continua entre sus partes. Sin duda habrá quienes se resistan, pero es un obstáculo que puede superarse si se define una estrategia de integración desde el principio y se hace todo lo posible para completar cada paso del proceso. Después de todo, son los usuarios quienes dictan si la estrategia de gestión de conocimientos tendrá éxito.

Aún cuando el éxito de un sistema de gestión de conocimientos dependa de los usuarios finales, para que una estrategia sea eficaz tiene que considerar toda la riqueza de conocimientos que está fuera de la organización. La combinación de un equipo interfuncional de proveedores y asociados que contribuyan al funcionamiento de un sistema abierto de gestión de conocimientos, y la información que proporcionan los clientes, dará lugar a un escenario que permita obtener retroalimentación y preguntas en tiempo real. Al permitir que esas partes que están fuera de la empresa accedan al sistema de gestión de conocimientos, los fabricantes pueden anticiparse a los proyectos de los clientes y resolverlos antes de caer en la primera repetición del diseño. Este tipo de gestión de conocimientos fortalece al fabricante con respecto a la competencia global, y lo hace superar sus preocupaciones sobre el periodo de comercialización de los productos, para que se concentre en generar ingresos a partir de las ventas convertidas. La información que reciben los fabricantes de los clientes y los proveedores antes de iniciar el proceso de fabricación, les permite cerrar ventas antes de que el primer producto salga de la línea de producción. De esta forma, el periodo de cierre ventas se vuelve más importante que el periodo de comercialización.

Los ejecutivos necesitan medir el rendimiento de la inversión para justificar las aplicaciones que utilizan en la organización. Para reducir los costos, muchos fabricantes usan herramientas de gestión de conocimientos personalizadas que han desarrollado a nivel interno. Pero estos fabricantes tienen una gran desventaja: tienen que cargar con sistemas heredados y mecanismos de almacenamiento de datos antiguos y complicados. Los fabricantes que quieran ser competitivos tienen que dejar de usar las hojas de cálculo Excel y otros sistemas manuales, ya que es difícil mantener los viejos lenguajes de programación, además de que no son capaces de mantenerles el paso a los cambios en la empresa. El día de hoy, tanto la lógica como la integración de las aplicaciones en la empresa han mejorado. Los ejecutivos involucrados tienen que diseñar un plan para no depender tanto de las infraestructuras anticuadas, y deben pensar en implantar una solución de gestión de conocimientos conocida.

 El cambio no será fácil, y en muchos casos implicará un adoptar un pensamiento diferente sobre captura y almacenamiento de conocimientos -un enfoque que subraye la cooperación entre los departamentos de la organización y promueva la aceptación en toda la empresa, desde el nivel ejecutivo hasta el taller. Sin embargo, en la gestión de conocimientos hay una paradoja de la creatividad con la que hay que tener cuidado. Si bien puede parecer más eficaz usar los conocimientos que ya se tienen, puede obstaculizar la creatividad o el pensamiento innovador de los ingenieros. Para los diseñadores involucrados, la captura de conocimientos puede ser una amenaza que les impida hacer las cosas de otro modo -aunque pueda dar mejores resultados. Pero la realidad es que sucede exactamente lo contrario: un sistema de gestión de conocimientos fomenta la creatividad y abre todo un abanico de posibilidades. La ventaja de usar los conocimientos que ya se tienen -es decir, evitar cometer los mismos errores, volver a usar los conocimientos, aumentar la productividad y mejorar la atención a clientes- es mucho mayor que cualquier desventaja de la captura de conocimientos.

Conclusión

Una estrategia eficaz de gestión de conocimientos puede traer ventajas importantes a los fabricantes que manejan ambientes de ETO, como reducción de costos y aumento de la productividad; mejor capacidad de respuesta a los clientes y una ventaja competitiva, además de una comunicación más clara y directa tanto dentro como fuera de la organización. Sin embargo, tienen que dejar atrás el proceso dispar y fracturado de captura de conocimientos y enfrentar la situación con una visión más estructurada. El cambio no será fácil, y en muchos casos implicará un adoptar un pensamiento diferente sobre captura y almacenamiento de conocimientos -un enfoque que subraye la cooperación entre los departamentos de la organización y promueva la aceptación en toda la empresa, desde el nivel ejecutivo hasta el taller. Los usuarios tienen que conocer la simplicidad funcional del sistema, porque sólo así se podrán derribar las barreras del proceso de captura y la gestión de datos.

Hay que recordar que si bien las cabezas de los proyectos ejecutivos son quienes deciden si se financiará un repositorio de gestión de conocimientos, son los equipos interfuncionales y los usuarios quienes se asegurarán del valor que puede tener la gestión de conocimientos tanto para ellos como para la empresa. Hay que promover la participación de los usuarios y sumarla a un sistema abierto que permita capturar la información de los asociados, los proveedores y los clientes.

Además, las empresas tienen que aprovechar más las tecnologías de gestión de conocimientos, como las aplicaciones que usan un repositorio central de datos para almacenar la información de ingeniería o las reglas de diseño de productos y proyectos. Las aplicaciones más reconocidas ofrecen una funcionalidad sólida y tienen interfaces de usuario similares que buscan mantener la familiaridad de los usuarios. Una empresa que adopta un enfoque estándar a la captura de conocimientos se expone a obstaculizar la creatividad de sus empleados, aún cuando esa no sea su intención. Pero cuando la gestión de conocimientos se usa de la mejor manera posible, promueve la creatividad, y seguramente los ingenieros de diseño apreciarán un repositorio de conocimientos dinámico. La clave para que la gestión de conocimientos tenga éxito es lograr que todas las partes involucradas participen de forma activa.

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