Gestión del Conocimiento - La experiencia de Petrobras

Entrevista a Rubén Caligari 
Gerente de Gestión del Conocimiento de E&P en Petrobras Energía S.A.

Durante la entrevista que el Gerente de Gestión del Conocimiento de Dirección de Exploración y Producción de Petrobras Energía S.A., Rubén Caligari, brindó a LEARNING REVIEW, nos contó cómo comenzó este proyecto, quienes son los usuarios y participantes, cómo se benefician, cuáles son las perspectivas, entre otras cuestiones.

La gestión del conocimiento (GC) se ha instalado en el vocabulario de muchos CEOs, directores, gerentes; pero muchas veces no porque realmente estén implementando un programa de GC en sus empresas, o proyecten hacerlo a corto plazo; de hecho son muchos quienes hablan de gestión del conocimiento sin siquiera saber realmente a qué se refiere este término, tal como lo expuso Javier Martínez Aldanondo en su columna de nuestro anterior número.

Edición tras edición, LEARNING REVIEW les ha ido aproximando artículos, entrevistas, informes especiales, casos de estudio sobre gestión del conocimiento; en esta oportunidad queremos acercarles la experiencia que lleva más de 3 años en la Dirección de Exploración y Producción de Petrobras Energía S.A.

Learning Review: ¿A qué área y público involucra el programa de gestión del conocimiento que tienen implementado en Petrobras?

Rubén Caligari: Nosotros empezamos este proyecto dentro de la Dirección de Exploración y Producción (E&P), que es uno de los negocios más grandes de las empresas de Petrobras Energía. Actualmente estamos trabajando en 5 países de Latinoamérica con este proyecto. Vale decir que nuestro programa de GC involucra áreas centralizadas, como servicio técnico,  pero también áreas más operativas, y de ingeniería que están en los distintos yacimientos de los diferentes países. El programa apunta a todos quienes están involucrados en áreas técnicas; independientemente de la posición jerárquica o antigüedad

"Creemos que es necesario que los niveles gerenciales estén involucrados claramente con estas prácticas, motiven e incentiven a su gente para que actúe colaborativamente."

LR: ¿Cuáles fueron las razones para implementar un programa de gestión del conocimiento? 

RC: Nosotros comenzamos en 2002  al identificar indicadores comunes a muchos organizaciones (poca distribución de mejores prácticas, reincidencia y falta de conexión entre equipos de trabajo) y ahí fue donde detectamos  la necesidad de definir concretamente qué significaba GC para este negocio y para esta organización. Una de las primeras cosas que vimos fue que había una necesidad del negocio de hacer GC. Si no existe esta necesidad y uno se lanza a implementar un programa de GC es muy probable que se pierdan ventajas competitivas, y se pague un costo en tiempo, plata, y calidad, que es inadmisible en este contexto competitivo. Ahora, cómo hacer, qué hacer y qué es GC en este negocio, es otro tema. Empezamos entonces en 2002 a trabajar sobre estas definiciones, y yo diría que para 2003 teníamos los ejes centrales, lo que llamo los "key drivers" de la GC para E&P: nuestra manera de ver las cosas. Porque tampoco creo que esto sirva para cualquier empresa ni para cualquier negocio. Luego comenzamos a implementarlos lentamente, y actualmente diría que estamos en un proceso avanzando de implementación, no que hemos terminado.

LR: ¿En qué consiste este programa? ¿Cuáles son las principales funcionalidades que tiene?

RC: El programa se basa en 3 ejes centrales. Primero: definir conocimiento. Es decir, poner el eje en los contenidos; esto implica definir qué es conocimiento para esta organización, para este negocio, para la forma en que nosotros hacemos las cosas.

A partir de estas definiciones tratamos de hacer cosas concretas y no anunciar programas abstractos. Es decir, presentar alguna iniciativa concreta, por ejemplo: comunidades de práctica, o un programa de Peers Review, en lugar de anunciar "vamos a hacer GC". Porque creo que si a la gente que está involucrada en operaciones en el día a día le hablamos de GC en abstracto, podría parecerles que viene un programa más, cuando en realidad hablar de GC es hablar del negocio. Entonces, el segundo punto sería hablar de iniciativas concretas y no de  programas abstractos. Y el tercero es el más importante, el cambio cultural. De alguna manera hay que empezar a gestionar el cambio cultural, y nosotros pensamos que la única forma es que venga de arriba hacia abajo. Es decir, un involucramiento directo y acciones directas de la alta dirección, y de ahí para abajo a toda la organización.

LR: Entonces, en este caso ¿también fue necesaria una estrategia de cambio cultural para implementar este programa?

"Si a la gente que está involucrada en operaciones en el día a día le hablamos de GC en abstracto, podría parecerles que viene un programa más, cuando en realidad hablar de GC es hablar del negocio", comenta Caligari.

El Programa de GC en sí

LR: Concretamente ¿de qué forma se gestiona el conocimiento con este programa?

RC: Hay múltiples iniciativas. Sin embargo los expertos identifican una iniciativa como la más importante de todas, la que más resultados les da -esto está en libros, no lo vengo a descubrir yo-,  y  son las Comunidades Técnicas, o las Comunidades de Práctica. Estos son grupos transversales, no jerárquicos, virtuales la mayoría de las veces, que involucran a personas que aunque no estén en una misma locación física, ni trabajando en el mismo activo o país, comparten conocimientos, problemas, metodologías, soluciones, bibliografía, expertos y experiencias. Uno debe generar la forma para que estos grupos, a través de la plataforma -que es una plataforma tanto tecnológica como cultural-, intercambien todas sus experiencias, sus conocimientos y se metan unos en los problemas de los otros, pidan ayuda cuando la necesitan y ayuden cuando les piden colaboración. Así el conocimiento empieza a fluir y ahí es donde también se producen nuevos conocimientos. Se crea el conocimiento de la Organización.

En  nuestro programa de GC llamamos a estos grupos Comunidades Técnicas; en este momento hay 22 en funcionamiento y agrupan tanto a nuestros expertos como a los más juniors. En este intercambio y flujo de conocimiento ponemos mucho esfuerzo, porque creemos que de esta manera estamos revitalizando a la organización.

Hay otras iniciativas, por ejemplo, incorporar a los procesos el mecanismo del Peers Review. Este mecanismo se utiliza para  determinadas etapas de procesos que no pueden darse por cumplidas, y pasar a las etapas siguientes, si no ha sido sometido el producto, el proyecto, a una revisión crítica por pares.  Gente de afuera del proyecto toma conocimiento del mismo a través de una documentación preparada de antemano, después en una serie de reuniones -que pueden durar algunos  días o eventualmente una semana-, se hace una crítica técnica muy cuidadosa de todos los aspectos puestos a consideración. Hay una metodología que nosotros tenemos para esto. Y se concluye con  una serie de recomendaciones que pueden ser: seleccionar una metodología,  un procedimiento,  una tecnología,  una marca,  un tipo de equipo en lugar de otro, o reforzar determinado cálculo con más datos, etc.  Nosotros tenemos algunos ejemplos en donde  hemos  ahorrado mucho en tiempo y dinero e, incluso, seguridad, solamente por poner en contacto expertos que vienen de afuera y hacen una revisión crítica. Y hay otras iniciativas; hay formas de gestionar la documentación que se genera dentro de la organización para que no quede perdida, o para que sea fácilmente identificable y recuperable.  También hay iniciativas que tienen que ver con circular experiencias para que otros las aprovechen y de ser necesario las repliquen en sus unidades de Negocio.

LR: ¿Cómo se hace para motivar a que los participantes de las distintas comunidades expongan sus experiencias y sus opiniones?

RC: Este es un tema central.  Nosotros hemos discutido bastante cuál es el carácter de los incentivos. Yo sostengo  que todos tienen que tener incentivos, tanto el que pide ayuda como el que la brinda. Ahora, el carácter de estos incentivos depende de cada organización y de su cultura. Nosotros no tenemos un programa de incentivo monetario, porque pensamos que ese incentivo va a llegar por otro lado, asociado a los resultados de negocio que está obteniendo cada uno. Pero sí creemos que es necesario que los niveles gerenciales estén involucrados claramente con estas prácticas, motiven e incentiven a su gente para que actúe colaborativamente. A su vez, también hay algunos incentivos un poco más concretos como, por ejemplo, que el ascenso técnico dentro de las jerarquías técnicas está explícitamente asociado con compartir las experiencias. Entonces, la persona que da un curso, publica un trabajo, o participa en un Peers Review, también está cumpliendo con algunos requisitos para satisfacer los objetivos individuales que tiene. Debe haber  una asociación entre objetivos individuales y objetivos organizacionales de transferencia de conocimiento, para que todos entiendan que cuando están  compartiendo el conocimiento de cualquier manera, también están trabajando para sus objetivos. En esta línea estamos trabajando, lo que no quiere decir que hayamos llegado hasta el final.

Además y a partir de una directa relación de las iniciativas de la GC con el negocio y con los resultados, la gente sola se encamina, porque estas son iniciativas muy motivantes. Esto tiene que ver con el desarrollo profesional; y a todos realmente nos motiva mucho el desarrollo y la calidad. Yo creo que el éxito pasa por ahí.

"Si no existe esta necesidad y uno se lanza a implementar un programa de GC es muy probable que se pierdan ventajas competitivas, y se pague un costo en tiempo, plata, y calidad, que es inadmisible en este contexto competitivo."

LR: ¿Miden los resultados de este programa o tiene proyectado medirlos de alguna forma?

RC: Hay que medirlos, de alguna manera u otra, para poder saber si estamos moviéndonos en la dirección que queremos o no. Por ahora estamos llevando estadísticas básicas que se comparten con el management de manera que todos los gerentes sepan cómo está actuando su gente, su negocio y sus equipos en esta iniciativa de GC. Por otro lado, y lo que me parece más importante de medir, son los resultados concretos que se pueden obtener, por ejemplo, señalar lo que se llama en las bibliografías las "Historias de Guerra"; estas son "historias" positivas o negativas que señalan a la organización, no para marcar culpables o para premiar al campeón, sino para decir: "fíjense los efectos positivos o negativos que puede tener una buena o una mala GC". Nuestro enfoque es señalar esos ejemplos permanentemente como para que la gente entienda claramente que estamos hablando de resultados concretos.

Perspectivas cercanas

LR: ¿Existe la posibilidad de que este proyecto se implemente en otras unidades de Petrobras Energía?

RC: Sí, de hecho nosotros tenemos algunos mecanismos internos en la organización por el cual estas experiencias o iniciativas circulan. Es decir, las otras unidades de negocio, con sus respectivas  modalidades, están haciendo cosas parecidas.  Tenemos también mecanismos de comunicación que nos permiten  mirarnos entre sí y tratar de detectar mejores prácticas.

LR: A futuro, ¿cómo va a seguir desarrollándose este programa que está implementado pero que aún no ha terminado? De hecho no creo que tenga un final...

RC: Coincido con eso, es decir, esto no se termina nunca. Lo que nosotros buscamos es la incorporación paulatina de estas iniciativas a los procedimientos habituales de la organización; de manera que lo que hoy es explícito pase a estar implícito en nuestra forma de trabajar. Cuando las iniciativas de este programa de GC se incorporen a la cultura de la Organización, nosotros ya no las vamos a identificar como procesos a los  que tenemos que medir y seguir, sino que van a estar incorporados en nuestras acciones dentro de la  Organización. Ese es el futuro al que apuntamos.

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