Práctica de la Gestión del Conocimiento

REPORTAJE ESPECIAL

Por Verónica Inoue

FotoSAbramovich Entrevista a Sergio Abramovich
Director de GEC-Grupo UOC

El proceso para implementar proyectos de gestión del conocimiento; los desafíos a enfrentar; las herramientas utilizadas en estas prácticas; todos temas que fueron surgiendo durante el reportaje y que compartimos a continuación.

Antes de comenzar con la entrevista propiamente dicha, el Director de GEC, nos comentó claramente que sus respuestas no estarían dadas desde un punto de vista teórico, sino que lo haría desde su experiencia en la implantación de proyectos de Gestión del Conocimiento (GC)[1]. Ésta fue una aclaración que celebramos, ya que mucho se viene hablando desde la teoría -lo cual, por supuesto, también es bueno y necesario-, pero son contadas las oportunidades que tenemos de dialogar sobre la aplicación de KM en la práctica.

Sergio Abramovich explicó a LEARNING REVIEW: "podré hablar de los problemas que nos encontramos cuando implementamos, o por qué una organización no quiere ir adelante en un proyecto de KM. Sin embargo, al ser una visión práctica, puede que haya errores desde un punto de vista teórico, de lo cual, me excuso de antemano. Yo compartiré mi experiencia, y estoy seguro que muchos lectores de LEARNING REVIEW, con conocimientos de KM más estructurados, podrán completar y mejorar mi aporte. Una vez que ya hemos ´seteado las expectativas´, pasemos a las preguntas."

Learning Review: Al hablar de implementar una estrategia de Gestión del Conocimiento en una organización, ¿cuáles son los pasos esenciales a seguir?

Sergio Abramovich: En mi experiencia, podríamos implementar un proceso de GC en 8 pasos:

1. Determinar el objetivo del proyecto de KM, qué beneficio buscamos, qué problema/s queremos solucionar. En general podemos hablar de "localizar el dolor". El objetivo debe ser claro y medible, en la medida de lo posible (habrá algunos objetivos medibles y otros no, pero se debe tratar de que haya un balance. Si hay solo intangibles, es muy posible que la experiencia fracase o sea boycoteada o malentendida). En este primer paso, se debe conocer muy bien las necesidades del negocio y hacia adonde va; qué es lo que se necesita hacer para que la organización sea más eficiente. Luego veremos qué es lo que cada persona necesita para hacer mejor su trabajo. Hay que recordar siempre que las personas en cualquier organización preguntarán: "¿cuál es el beneficio para mí; en qué me ayuda la GC?". Si no hay respuesta para esto, fracasará. Al contrario, plantear objetivos como "a organización hará explícito el conocimiento implícito", sin pensar en lo anterior, será un fracaso, ya que las personas no se motivarán para participar, no verán nunca los beneficios para cada uno, y posiblemente fracase. Muchas veces se orienta la GC como un proyecto que beneficia a la organización, y se olvida que debe beneficiar a las personas; esa es la clave. Cuando se ayude a las personas, estos verán el resultado y participarán. Luego la organización se beneficia; a la inversa, es más complejo. Hay que tener siempre en cuenta ambas dimensiones.

"Creo que cuando se cambia el enfoque y se lo circunscribe a un problema en particular, y luego se va extendiendo paulatinamente a toda la organización, la motivación de la organización a implementar GC crece", señala Abramovich.

2. Análisis de la organización. Debemos analizar la cultura de la empresa, los sistemas de RR.HH. que existan, la infraestructura y el nivel de la tecnología, y el sistema de incentivos en general que utiliza la organización. En este análisis es importante tener en cuenta las implicancias para las personas en su día a día. Quisiera hacer especial énfasis en el tema de los incentivos, ya que muchas organizaciones tienen el problema de lanzar estrategias de GC, pero al mismo tiempo incentivar a la gente a no colaborar o compartir. Si vamos a realizar, por ejemplo, una comunidad de práctica de vendedores, pero éstos deben competir entre ellos porque el último del ránking será despedido, será muy difícil hacerlos compartir o generar conocimiento en conjunto. En ese caso, tenemos varias opciones: o cambiamos el sistema de incentivos de los comerciales, o utilizamos alguna metodología de GC donde haya más ´consumo´ que generación compartida, o elegimos trabajar con otro grupo donde no exista este conflicto y aún así haya rendimiento económico.

3. Desarrollar un mapa de conocimiento de la organización o del área o división en la cual lancemos el proceso de GC. Si lo circunscribimos a un grupo en particular, será esencial analizar el perfil de las personas involucradas e identificar sus necesidades. En este punto, ya podremos determinar por donde empezaremos la experiencia de GC. Comenzar en forma global en toda la organización es sumamente complejo; es mejor determinar una fase I de la cual se pueda aprender, y luego extender al resto de la organización o a otras áreas.

4. Determinar la estructura, herramientas y procesos para administrar y dinamizar el proyecto de GC en la organización. Este paso es relevante para mantener el proceso de GC vivo y dinámico. Hasta el paso 3 tenemos el ´set up´, pero luego debemos planificar cómo lo manejaremos ´el día después´. (Esto lo veremos más adelante y en mayor profundidad).

5. Aclarar a los participantes los objetivos y el alcance de la experiencia de GC. Muchas organizaciones se olvidan de comunicar, de hablar con los miembros de su organización, de hacerlos partícipes del proceso de diseño e implantación de una experiencia de GC. Esto crea un problema serio, ya que la gente puede sentir que los objetivos no le son propios ni útiles, y por lo tanto no participarán. El otro problema será que existirán expectativas que no se podrán satisfacer (o se alcanzarán de pura casualidad!), lo que traerá una gran frustración. En resúmen: participación, comunicación y todos los miembros con la idea clara del objetivo y lo que se puede esperar.

6. Poner en marcha, aplicar los resultados, y mejorar continuamente para seguir ajustándolo a las necesidades de las personas y la organización.

"Muchas organizaciones se olvidan de comunicar, de hablar con los miembros de su organización, de hacerlos partícipes del proceso de diseño e implantación de una experiencia de GC. Esto crea un problema serio, ya que la gente puede sentir que los objetivos no le son propios ni útiles, y por lo tanto no participarán."

GC & Mejora del desempeño de las personas

LR: ¿De qué manera inciden las acciones de una estrategia de Gestión del Conocimiento en el desempeño de las personas? ¿Cómo medimos estos resultados?

SA: Creo que esto está muy relacionado con la pregunta anterior. Para medir algo, primero debemos determinar correctamente el objetivo y la problemática que queremos abordar (concuerdo con la teoría del Cuadro de Mando Integral en este caso). Si no se ha descrito un proceso claro de cómo se utilizará el conocimiento, tampoco podremos determinar cómo las personas han mejorado, ni aislar el efecto de la estrategia. Una vez hecho esto, tendremos los indicadores que controlaremos para determinar el éxito de la GC. Habrá hechos, acciones, resultados concretos que podremos medir (como nivel de ventas por vendedor, por ejemplo). Para las variables intangibles se pueden utilizar metodologías de investigación cualitativa típicas de prospección.

También es importante setear el alcance de la estrategia, ya que no solo la Gestión del Conocimiento es lo que nos ayudará a aumentar el desempeño de las personas. Hay muchas formas de hacerlo, y tenemos que aislar ese efecto también.

LR: ¿A través de qué indicadores podemos observar el impacto en el desempeño de la fuerza laboral que tiene la interrelación del e-Learning, las comunidades virtuales y el trabajo colaborativo?

SA: La pregunta mezcla varios conceptos que no son necesariamente complementarios, y se genera alguna confusión. Una organización puede tener e-Learning sin comunidades virtuales; o puede tener comunidades virtuales cuyo objetivo no sea el Learning. Al mismo tiempo, puede haber trabajo colaborativo presencial sin que exista relación con el Learning ni con una política clara de KM. Lo que sí tienen en común estos conceptos son la interacción entre las personas, la colaboración y el compartir para generar conocimientos y resolver problemas.

Hay muchos beneficios estratégicos de fomentar el trabajo coloborativo y la interacción entre las personas de la organización. Los clásicos que se mencionan son: ´mejor clima laboral, mayor flexibilidad, mayor creación y desarrollo de productos, etc.´ (a veces son solo conceptos).

"Comenzar en forma global en toda la organización es sumamente complejo; es mejor determinar una fase I de la cual se pueda aprender, y luego extender al resto de la organización o a otras áreas", explica Sergio Abramovich respecto a implantación de GC.

En mi experiencia, dos beneficios claros son los relacionados con los conceptos de ´capilaridad´ y ´proximidad´. No pensemos que esto sea en toda la organización, no tendremos a todo el mundo colaborando y trabajando conjuntamente; eso es una ilusión. Sin embargo, podemos tener espacios/grupos (mientras más mejor) específicos trabajando en forma colaborativa, comunicándose, generando y difundiendo conocimiento.

De esta forma, la organización crea vasos comunicantes entre sus miembros (capilaridad, la posibilidad de llegar). Los grupos que están trabajando en forma colaborativa producen, identifican y comunican ideas y conocimiento, y esto hace que haya más contacto. Es aquí donde entra la proximidad entre los miembros de la organización (y también con el management). La gestión del talento surge como otro beneficio importante al poder identificar más fácilmente a los expertos y a los potenciales líderes. En este punto, la posibilidad de tener espacios virtuales de participación y trabajo colaborativo tiene un efecto potenciador muy importante (capilaridad y proximidad).

Además, podemos tener indicadores tácticos que estarán relacionados con los objetivos concretos planteados: número de productos, estándares o precios implementados, tiempo invertido en el diseño de nuevos productos, etc.

El proceso de GC básico

LR: La implementación de e-Learning en las empresas está siendo un hecho, pero no la incorporación de estrategias, y consecuentemente herramientas, de GC, ¿por qué cree que sucede esto?

SA: Porque en muchas empresas cuesta ver la tangibilización de los resultados de GC. Está relacionado con lo que hablábamos en las preguntas anteriores. Al no estar claro el objetivo y estar definido como una gran panacea que solucionará todos nuestros problemas, la gente luego se desencanta y se termina desmotivando. Las expectativas son muy altas y no se llega. Hay que comunicar mejor y setear objetivo y alcance; y asegurarse que todo los participantes sepan lo que obtendrán y cómo participarán.

Creo que cuando se cambia el enfoque y se lo circunscribe a un problema en particular, y luego se va extendiendo paulatinamente a toda la organización, la motivación de la organización a implementar GC crece. Por otro lado, también es importante aclarar que muchas empresas fallan en una etapa fundamental del GC, ´la distribución del conocimiento´. Se centran en identificar y archivar, pero luego eso no le sirve a nadie, ni llega a nadie, ni nadie debate y crea sobre esos conocimientos. Esto hace que la experiencia fracase, ya que queda reducida a un repositorio de información. Por último, hay que recordar que el e-Learning también ha tenido sus altas y sus bajas, pero ha podido mostrar resultados más claros, y esto ha contribuido a ir consolidando el concepto y el sector (lo que a su vez retroalimenta la consolidación del concepto).

LR: ¿Cuáles son las herramientas utilizadas para gestionar el conocimiento que considera más efectivas?

SA: Las herramientas dependerán de lo que se esté buscando con el proyecto de GC, y del nivel de evolución de la GC en la organización. Si asumimos un proceso de GC básico de cinco etapas: identificar/generar, organizar/tratar, archivar/guardar/indexar, compartir y transmitir, para finalmente aplicar, veremos que diferentes herramientas nos servirán para diferentes etapas. Esto lo podemos ver en el gráfico. Todas las etapas son importantes para resolver satisfactoriamente una solución de GC; sin embargo, mi impresión es que las empresas en general han resuelto relativamente bien el identificar, organizar y archivar, pero bastante mal el distribuir y aplicar. Por otro lado, tampoco han podido pasar de ´identificar´ a ´crear o generar´. El gráfico muestra algunas metodologías y enfoques; no es exhaustivo, y lo pongo a modo de ejemplo solamente. (A mi amiga y compañera de trabajo Roser Salvat le debo este gráfico).

Como decíamos, hasta el punto 3 hay muchas experiencias de GC, con mayor o menor éxito, pero sin un gran impacto. Algunos puntos en particular sobre los pasos 4 y 5:

4. Compartir:

a) Es necesario que haya personas dinamizando ese conocimiento. No sólo en funciones centrales, sino que hay que motivar la existencia de ´multiplicadores´; personas que en diferentes áreas de la organización lideren procesos de trabajo colaborativo. Los multiplicadores son claros potenciadores de la capilaridad que mencionamos anteriormente.

b) Debe haber un proceso claro para que los miembros de una organización sepan cómo participar, qué se debe hacer, y cómo se aseguran que el conocimiento que se genera es mantenido y sigue vigente.

c) Conectar a personas: hay que ayudar a la gente a conectarse con otra gente, con los expertos, y no sólo con repositorios de contenido. El auge de los social-network-softwares es un buen indicador de que la gente quiere conectarse con otras personas, para aprender y desarrollar su conocimiento.

5. Transmitir/Push:

a) Hay que identificar los diferentes grupos e identificar sus necesidades. El transmitir nos lleva a acercar el conocimiento correcto a las personas correctas, (y si lo hacemos muy bien, en el momento correcto!). No se puede enviar el mismo contenido a todo el mundo.

b) En una primera etapa de desarrollo, el transmitir será muy útil para ir involucrando a la gente en el concepto y beneficios del KM.

Finalmente, les recomiendo un artículo del Prof. Michael Earl "Knowledge Managment Strategies: Toward a Taxonomy" del año 2001, sobre su clasificación de la GC en 7 grandes escuelas. El artículo es muy interesante, porque nos da una taxonomía muy útil para alinear escuelas de pensamiento con problemas, soluciones, y herramientas a implementar. Nosotros hemos hecho una aproximación a la GC, pero hay muchas; no hay respuestas pre establecidas ni fórmulas mágicas e infalibles a seguir.

Desafíos y posibles obstáculos

LR: ¿Qué desafíos debe enfrentar un directivo al momento de tomar la decisión de seguir una estrategia de gestión del conocimiento?

SA: El mayor desafío será tangibilizar los resultados para poder mostrar que el proyecto es rentable; tener un espacio donde se pueda probar y tener la capacidad para alienar incentivos. Todos estos son puntos compartidos con muchos otros tipos de proyectos en las organizaciones.

LR: ¿En alguna situación o contexto determinado gestionar el conocimiento de nuestro capital intelectual, puede no ser satisfactorio? ¿Cuándo y por qué?

Hay dos posibilidades: una es que el conocimiento no sea lo suficientemente rentable, y por ello no sea conveniente gestionar ese conocimiento (algunas personas incluyen ya el concepto de económicamente rentable para definir el conocimiento, es decir, si no tiene valor económico suficiente, no se lo considera conocimiento. Yo utilizo una acepción más amplia, y es por ello que hago la aclaración).

La otra razón puede ser política. Hay ocasiones en las cuales una organización no quiere que cierto conocimiento se trabaje o se distribuya; puede considerar que puede crear más problemas que soluciones, o que es posible que se haga un tratamiento erróneo del mismo. Recuerdo una ocasión en la cual un cliente nos pidió explícitamente que no creáramos un grupo de trabajo colaborativo entre sus proveedores, ya que había muchas diferencias contractuales entre ellos, y no quería que eso se volviera en su contra! Más allá de lo que nos pareciera el enfoque de management de este cliente, la realidad era que no podíamos implementar lo que queríamos, porque a este cliente no le convenía coyunturalmente.

LR: ¿Nos puede comentar las diferencias sustanciales entre gestión del conocimiento y gestión del aprendizaje?

SA: La diferencia entre las dos es un poco artificial; es más bien una abstracción intelectual. Podríamos decir que el conocimiento es el stock, digamos lo que sabes; y el aprendizaje es el flujo, es decir, cómo cambia ese conocimiento. Los procesos están interconectados; de hecho un participante de una comunidad de práctica estará aprendiendo al mismo tiempo que compartiendo conocimiento. Mi visión es que para que sean exitosas, se debe tener una visión conjunta del KM y el Learning, si no, tienden a fallar o a presentar soluciones incompletas.

[1] Nota: Se utiliza indistintamente durante la entrevista la abreviación GC (Gestión del Conocimiento) y KM (del término en inglés Knowledge Management).