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Protagonista del Mes Raúl Lacaze

Entrevista a Raúl Lacaze

Director de Personas y Recursos de Movistar Argentina. Presidente de ADRHA.

Newsletter Adelantos, Eventos y Noticias N° 137 - Junio 2008

LEARNING REVIEW: ¿Cuál es el perfil del talento joven hoy, a diferencia del de hace 10 o 15 años? ¿Cuáles son las características principales que tiene?

Raúl Lacaze: El talento no tiene que ver específicamente con una diferencia generacional; lo que sí pareciera ser es que hay talentos para determinados escenarios en los cuales algunas competencias son más necesarias que otras. Lo que hoy está pasando es que el consumidor genera mucho menos fidelidad a cualquier producto o servicio, no porque hayan cambiado las empresas en general, sino porque lo que ha cambiado es la manera de consumir. Y ha cambiado la manera de consumir porque las mismas generaciones valoran cosas diferentes. El sueño de alguien que tenía talento o potencial era ingresar a una organización, hacer su carrera, desarrollarse, llegar a lo máximo que pudiera en la misma, pero tratando de conservar la vinculación con la organización.

En la organización la gente se enganchaba con temas relacionados a beneficios de retención; hoy lo que yo veo es que quienes tienen talento son más seguros de sí mismos, tienen la sensación de que su tarea la pueden hacer en una organización o en otra. Las organizaciones, como ellos lo saben, compiten con ofertas similares donde no hay tanta diferencia entre lo que ofrece una empresa A y una empresa B; por lo que los profesionales están más dispuestos a ver si en la organización se van sintiendo cómodos. Además, anteriormente, en los procesos de reclutamiento un currículum con muchos cambios laborales era visto como un perfil inestable, mientras que hoy no es así.

También cambia la forma en que los directivos y gerentes dialogan hoy con los empleados; no se da tanto desde una línea jerárquica, sino mucho más desde el lado de la seducción, como si al empleado hubiera que estarlo seduciendo constantemente para que se quede o cree un vínculo leal con la organización. Me parece que no han cambiado los talentos; pero sí creo que han cambiado los valores y las formas en que las nuevas generaciones interactúan con los distintos organismos sociales.

LR: ¿Cómo observa que se estén adaptando las organizaciones a los cambios que se presentan con sus clientes internos?

RL: Como todos los procesos evolutivos, unos los afrontan más rápido y otros más lentamente. Lo que sí es cierto es que el efecto contagio existe; cuando uno ve que una organización es más exitosa en la fidelización de sus empleados con determinados mecanismos, lo que hacen las otras organizaciones es tratar de imitar algunas de esas estrategias.

A mí me preocupa si las organizaciones están evolucionando y adaptando en comportamiento, porque uno puede diseñar herramientas, pero la esencia finalmente es si yo, cuando me relaciono con mi gente, lo hago desde un lugar en que entiendo empáticamente lo que le interesa a la otra persona, o sólo tengo instrumentos que cuando los toco, desafino.

“El talento no tiene que ver específicamente con una diferencia generacional; lo que sí pareciera ser es que hay talentos para determinados escenarios en los cuales algunas competencias son más necesarias que otras."

A veces uno dice: ¿por qué no pueden detectar el talento en la organización? ¿Por qué no pueden fidelizar gente talentosa? Estas herramientas no están desactualizadas, lo que pasa es que quien las ejecuta no logró todavía el clic en su comportamiento, entonces genera conductas que no son los estilos que la nueva generación tiene. Muchas veces se adaptan los instrumentos pero no necesariamente se adaptan los comportamientos. Y es mucho más importante adaptar el comportamiento, ya que después los instrumentos se adaptan solos.

Estoy convencido que las organizaciones están haciendo esfuerzos; todos nos hemos dado cuenta que antes era más slogan que verdad. Si no cambias, te quedas afuera del negocio.

LR: En Movistar, ¿cómo están adaptando la tecnología a los modelos de capacitación y desarrollo? ¿Cómo está jugando la tecnología en este proceso de desarrollo y optimización de los talentos?

RL: Hablando de tecnología, nosotros tenemos un instrumento que llamamos el Portal a+, que es un portal de e-learning de auto-capacitación que utilizamos mucho. El año pasado y lo que va de éste, hemos crecido muchísimo en cantidad de horas proporcionalmente presenciales y de e-learning. Utilizamos este instrumento algunas veces para hacer actividades que son mixtas, presenciales y de complementación con e-learning; algunas que son puro e-learning,

Desde el punto de vista del instrumento tecnológico, lo que hemos hecho es explotado mucho la posibilidad de la capacitación virtual. Esta formación ha acercado mucho a las regiones, dado que son más fáciles de capacitar. Las nuevas generaciones están acostumbradas a ese modelo; es mucho más simpático y cercano. Capacitarse virtualmente ha sido un instrumento, y cuando nosotros medimos la cantidad de horas que utilizan los colaboradores el modelo de e-learning, en general está mucho más sesgado por las nuevas generaciones que por las viejas, las que están más acostumbradas a la capacitación presencial.

LR: ¿Es un punto clave el que haya indicadores más precisos en cuanto a Recursos Humanos que le muestren a la gerencia general o al directorio los beneficios directos que le da una capacitación o determinados planes de acción que se hacen desde RH?

RL: Hoy, uno mira dos cosas. Por un lado, en las organizaciones, todo lo que es clima y la manera en que se evalúa, ha acercado al resto de la organización a lo que es la gestión de personas, y la verdad, es que el aporte de Recursos Humanos sobre la gestión de personas en la organización es que este área ponga los instrumentos en las manos de los líderes para que ellos mismos gestionen las personas de una manera más efectiva para el negocio. Entonces, el valor agregado de la gestión de personas a los negocios es más visible. Creo que lo que ha pasado en su momento, era que eso era menos vendible, pero hoy hay indicadores: el clima es un indicador, la cantidad de clientes por personas, y hay cosas más duras como cuánto aporta una persona después de su capacitación vs. otra que no está capacitada. Son instrumentos, indicadores que antes no eran comunes, y hoy forman parte del tablero de control de cualquier organización.

Pero lo que es importante, no es tanto el tablero de control sino quién lo gestiona. Una cosa es que Recursos Humanos lo facilite, y otra es que el líder gestione con ese tablero; observe que importante tener un buen clima en su área porque eso le genera más oportunidades de crecimiento, de negocios, de rentabilidad. Ése es el clic que Recursos Humanos tiene que hacer: salirse del protagonismo y facilitar el liderazgo.

Si bien los indicadores son importantes, porque al final todo se maneja por indicadores, lo importante es si a los líderes les sirven dichos indicadores.

Entrevista realizada durante la 5° Conferencia de RH - "Talentos 2008: Cómo construir valor a partir de las nuevas generaciones", organizada por Bumeran.com y Rayuela.