Fabricando personas competentes

Artículos y Entrevistas

COLUMNISTA

Por Javier Martinez Aldanondo
Gerente de Desarrollo de Proyectos en Chile de GEC-Grupo UOC

Imagínense que le concedemos al Gerente General de una empresa cualquiera un deseo para resolver un sólo problema que le preocupe dentro de su organización. Casi con seguridad, el deseo que escoja será altamente dependiente de las personas que trabajan en su empresa y por tanto, sólo se podrá cumplir si logra mejorar su rendimiento y productividad. Lo que habría que preguntarle a este Gerente es qué estaría dispuesto a hacer para lograrlo.

Las preguntas que este Gerente, y cualquier directivo, debiese ser capaz de responder es: ¿qué necesitas que sean capaces de hacer tus empleados? Y, ¿qué estás haciendo, en el día a día, para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, en definitiva, para que sean más competentes?

Cada 2 meses suelo someter a un grupo de unas 300 personas a un experimento muy sencillo: les formulo por mail alguna pregunta relacionada con los ámbitos de la gestión del conocimiento y el aprendizaje, y les pido que me den su opinión. Posteriormente tabulo y analizo las respuestas, y las devuelvo a todo el grupo.

La última pregunta que les formulé fue la siguiente: ¿Cuál es la clave que ha hecho exitosa una empresa u organización de la que hayáis formado parte o que conozcáis?

Cerca de 100 personas me hicieron llegar sus opiniones. Una vez procesadas, estas fueron las 5 claves que escogieron como las más importantes:

• 1.     Liderazgo
• 2.     Las personas
• 3.     Visión compartida y compromiso
• 4.     Equipos de trabajo motivados
• 5.     Innovación

Todas las respuestas, casi sin excepción, estuvieron relacionadas con el único elemento sin el cual las empresas no pueden existir: Las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su compromiso para desplegarlo. He de reconocer que me sorprendió tanta unanimidad en el resultado.

¿Qué caracteriza a las personas competentes? 1. Tienen conocimiento, 2. Tienen la capacidad de generar nuevo conocimiento (aprender).

Si realmente consideramos a las personas como el elemento clave, ¿por qué invertimos tan poco en su desarrollo, cuando son la principal variable que explica el éxito o el fracaso de una organización?

Algunas de las explicaciones que me vienen a la cabeza son:

1. En realidad no creemos o no terminamos de entender el discurso de la sociedad del conocimiento y del cambio permanente, que predica que la única ventaja competitiva para las empresas del siglo XXI es el conocimiento y, por tanto, que el eje son las personas que lo poseen y no el capital.
2. Aún creyendo en ese postulado, no tenemos confianza en las metodologías que se utilizan que exigen invertir mucho esfuerzo y recursos para los pobres resultados que ofrecen.

Las empresas funcionan bien o mal según lo que hagan las personas que trabajan en ellas, y lo que hay que analizar es qué estamos haciendo para apoyarlas en sus tareas de cada día mediante herramientas, recursos de aprendizaje o expertos y en definitiva, por medio de entornos colaborativos permanentes de aprendizaje y conocimiento. El problema es que no estamos educados para innovar, emprender ni colaborar, sino para obedecer, y las organizaciones no son democráticas ni están diseñadas para ayudar o pedir ayuda ni para aceptar el error como la principal oportunidad de aprendizaje.

El objetivo de las personas que dirigen una organización es reducir al máximo la brecha entre lo que hoy hacen sus trabajadores, y lo que deberían hacer, aunque no siempre tengan claridad acerca de ambos desafíos. La formación no se mide durante su impartición, se mide después, en sus efectos sobre el negocio. Por esa razón, el punto de partida es el negocio, y la formación es sólo un medio. Si se analiza la oferta de formación que una empresa ofrece a sus empleados para ayudarles a ser más competentes, es evidente que con esos ingredientes, es muy difícil que el plato que queremos cocinar sea exitoso.

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