Conclusiones

7. Conclusiones

En junio de 2006, estoy participando por cuarto año consecutivo como Juez en los Brandon Hall Excellence in Learning Awards (una especie de Oscars del e-learning). He tenido la oportunidad de analizar con detalle productos presentados por una institución Militar norteamericana, por una conocida cadena de comida rápida y por el ayuntamiento de una de las principales ciudades en Estados Unidos. El balance, a pesar de que los años van pasando, sigue siendo el mismo. Aun cuando los programas de aprendizaje presentados tratan de abordar problemas relevantes para sus organizaciones (cómo minimizar el riesgo de intoxicación alimentaria, cómo reducir los costos de rotación del personal o cómo mejorar la calidad de servicio) sin embargo, la forma de abordarlo no tiene ninguna posibilidad de éxito. Los cursos desarrollados, que sin lugar a dudas han tenido que suponer una importante inversión para estas organizaciones, no dejan de ser una entrega sofisticada de información pero no se parecen en nada a la realidad con la que deben luchar a diario sus empleados. Los cursos describen con todo lujo de detalles, cómo debiesen ser las cosas en un mundo perfecto e ideal, entregan gran cantidad de datos y estadísticas pero jamás le dan al participante la posibilidad de practicar, de decidir, de vivir las consecuencias de esas decisiones, de equivocarse y recuperarse de esos errores y en definitiva de hacer otra cosa que no sea leer y escuchar y pasar a la siguiente pantalla. No importa cuanta información arrojemos sobre los usuarios, al cabo de poco tiempo serán incapaces de recordarla igual que no recuerdan las noticias que leen en un periódico o ven el los noticiarios de televisión.

Esta experiencia no hace otra cosa que confirmar los postulados iniciales: las empresas tienen grandes dificultades para relacionar sus inversiones en formación con sus resultados de negocio y desde luego, nada de eso va a cambiar mientras le metodología que se usa para desarrollar y capacitar a su personal siga basándose en la premisa de que las personas aprenden escuchando o leyendo.
Ahora que estamos en tiempos de mundial de fútbol, hay una frase de Michel Platiní, un gran jugador francés que cobra especial relevancia: “Cuanto más práctico, más suerte tengo”.

Es justamente por esta razón por lo que el SCC ofrece un poderoso argumento. Para empezar, el SCC parte de lo que los empleados NO hacen bien, de aquello con lo que tienen problemas, de sus errores y de las oportunidades de mejora que detectamos y no de los contenidos que deben aprender. La propuesta del SCC es ofrecer al participante la posibilidad de practicar en un entorno libre de riesgos las mismas tareas que van a tener que enfrentar y hacer en su trabajo con la ventaja de contar con apoyo de recursos y feedback y coaching permanente de expertos.

Con el SCC, terminamos con el “café para todos” donde todo el mundo recibía exactamente lo mismo. Al revés de un aula donde un profesor no puede interactuar con 50 alumnos, en un entorno virtual si es posible porque no tienen porque todos coincidir a la vez:

1. La ayuda está disponible en cualquier momento
2. La tutoria permite llevar de la mano al alumno cuando así lo requiera
3. El alumno está haciendo y no escuchando pasivamente
4. Se trata de pasar del escuchar y responder de la formación tradicional a razonar, discutir y producir mediado por tutores y a través de la web

En un SCC toda la experiencia educacional es una historia en la que los alumnos juegan distintos roles, trabajan en equipos, reciben apoyo de expertos cuando lo necesitan y los proyectos son los que guían lo que se aprende.

Pero las cosas no son tan simples. He aquí algunas preguntas para rediseñar un currículo:

1. ¿Cuales son los objetivos del alumno?
2. ¿Qué tiene que aprender a HACER?
3. ¿Cómo puede practicar?
4. ¿Cuales son los principales errores?
5. ¿Cuales son las situaciones reales que se encuentran los profesionales que realizan ese trabajo?
6. ¿Cuales son las historias?
7. ¿Qué van necesariamente antes de qué?
8. ¿Qué hay en el currículo por razones de política, por herencia o por inercia?

Por tanto, el SCC es un viaje y ese viaje depende fuertemente de que se empleen los métodos de feedback adecuados. Se trata de hacerlo memorable para que sea recordable y para eso debe ser emocional, debe ser una experiencia

Antes de finalizar, no debemos olvidar que no puedes enseñar nada a nadie que ellos no quieran aprender, por eso hay que preocuparse fuertemente de que quieran aprender. Además, enseñar algo directamente no funciona, el conocimiento es inconsciente y para evaluar, no se trata de ponerles nota sino de ayudarles a que lo hagan mejor. Es inevitable no reconocer que en un aula te cuentan cosas que vas a olvidar. Y por favor, dejemos de pensar que es posible aprender algo realmente valioso en todos esos cursos de 1 hora. Aprender es algo mucho más complejo, exige tiempo y práctica (además de motivación) y en 1 hora no hay posibilidad de nada de eso.

Hay un elemento que se alza entre todos los demás como fundamental: El conocimiento necesario para llevar adelante un negocio reside al interior de la organización, está dentro de la empresa y más concretamente reside en la cabeza de los expertos. No hay muchas cosas que una empresa necesite para obtener un resultado excelente de sus empleados que lo pueda obtener fuera de sus fronteras. Por eso es imprescindible trabajar con aquellos que se distinguen y son reconocidos por hacer bien su trabajo y tratar de transferir su expertise al resto mediante programas de aprendizaje inteligentemente diseñados. El SCC es un instrumento inmejorable para explotar el conocimiento y la capacidad de aprendizaje de las personas y las organizaciones.

Temario:
1. La fábula de los cazadores de dragones
2. ¿Las personas son nuestro principal activo?
3. Aprender: la habilidad clave en la sociedad del conocimiento
4. Porque el SCC
5. ¿Cómo construyo un SCC?
6. Algunos ejemplos
7. Conclusiones

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