3 Aprender - la habilidad clave en la Sociedad del Conocimiento

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3. Aprender: la habilidad clave en la Sociedad del Conocimiento

Son las personas las que inventan nuevos productos y servicios de mayor calidad; son las personas las que encuentran nuevas formas de hacer las cosas y desarrollan relaciones de largo plazo con los clientes; son las personas, las que organizadas en forma colectiva utilizan su conocimiento para obtener el mayor rendimiento de los activos a su cargo.

Pero si no se invierte en estas mismas personas, se devalúan y la empresa pierde competitividad. Lo complicado viene a la hora de determinar el ROI de la capacitación. La capacitación tiene problemas de pertinencia (qué se enseña), oportunidad (cuándo se enseña) y eficacia (cómo se enseña). Los sistemas de aprendizaje de una empresa tienen que estar integrados con el negocio: en la sociedad del conocimiento, aprender es trabajar, y las personas tienen necesariamente que jugar 3 roles simultáneamente:

• Aprender
• Trabajar
• y Enseñar.

Las buenas noticias son que para construir nuevo conocimiento, para adaptarse y responder al cambio, las personas necesitan aprender. Evidentemente, el conocimiento pasa a ser un factor clave (los pobres de hoy ya no son los que no tienen dinero sino los que no tienen conocimiento que se ha convertido en la moneda de curso oficial).

La velocidad de reacción se vuelve crítica ya que es obligatorio llevar información de productos y servicios a los empleados de forma ágil.

La supervivencia de las empresas y de las personas depende del conocimiento y las competencias de sus empleados y por esa razón entrenarlos eficazmente (cuando muchas veces se encuentran distribuidos), actualizarlos permanentemente, educar a los nuevos aprendices y habilitar nuevos mercados se vuelve fundamental.

El lema “Las personas son nuestro principal activo” está en la boca de casi todos los ejecutivos modernos (no me queda tan claro que también esté en su corazón). Una reciente encuesta conducida por Accenture a alrededor de 200 CEOs, COOs, CFOs, CIOs y HR Officers de grandes corporaciones pone de manifiesto un secreto a voces. Cuando se les pregunta ¿Cuáles son sus prioridades estratégicas para 2003?, responden en este orden:

1. a. Retener y atraer personal calificado.
2. b. Mejorar servicio a clientes.
3. c. Mejorar desempeño de la fuerza de trabajo.
4. d. Cambiar estilos de liderazgo y gerencia.
5. e. Provocar un cambio en la cultura y en las actitudes del personal.

Es decir, las 5 respuestas están directamente relacionadas con las personas y sus competencias.

Sin embargo, cuando se les pregunta en qué medida identifican el retorno de sus inversiones en capital humano, las respuestas son lapidarias:

1. Un 2% dice que en gran medida
2. Un 14% que en una medida considerable
3. y el 84% restante se reparte entre Modestamente, Mínimamente y de Ninguna manera.

Las empresas han invertido y siguen gastando fortunas cada día en mejorar o rediseñar sus procesos, en comprar tecnología pero han olvidado sistemáticamente ayudar a las personas a adaptarse a los nuevos entornos. Si las empresas invierten en formar a sus empleados es para que sean más eficientes, para que cometan menos errores, para que sean más productivos y mejorar su desempeño. Sin embargo, sistemáticamente el problema se repite:

No hay forma de demostrar el impacto de la formación en los resultados de negocio.

Hay muchas razones y una de las más importantes es que asumiendo que está claro cual es el gap a cubrir entre lo que la persona realmente hace y lo que debiese hacer, es la metodología, la manera en que se trata de enseñar a las personas la que echa por tierra todo el esfuerzo. ¿Me pregunto por qué las empresas copian el modelo de la escuela, del aula, que saben que no funciona, y reproducen con los adultos los mismos errores en el diseño de programas formativos?

Hay una frase que lo explica bien: Lo que me dicen, lo olvido, lo que me enseñan puede que lo recuerde, lo que hago y me involucra, lo aprendo. Una persona está más motivada cuando ha participado activamente en la construcción de algo que de alguna manera le pertenece y lo identifica como propio. Si no participo, me cuesta motivarme y si no me motivo me cuesta aprender.

Un contexto real, creíble y cercano muy parecido a la realidad que nos toca vivir cada día, donde somos los protagonistas de una historia, nuestra historia, refuerza enormemente la motivación por aprender. Los alumnos son emisores y receptores, construyen también ellos los cursos con sus aportaciones, opiniones, y preguntas. Aprenden DE otros y CON otros y no sólo sirven de apoyo al aprendizaje de sus compañeros sino que realimentan ediciones posteriores de los mismos.

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Continuar: 4. Porque el SCC

Temario:
1. La fábula de los cazadores de dragones
2. ¿Las personas son nuestro principal activo?
3. Aprender: la habilidad clave en la sociedad del conocimiento
4. Porque el SCC
5. ¿Cómo construyo un SCC?
6. Algunos ejemplos
7. Conclusiones

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