CGE - Proyecto de e-Learning alineado a 6 empresas

NOTA DE TAPA

Entrevista a Hernán Garretón Labbe
Jefe Corporativo de Capacitación y Desarrollo Grupo CGE

Para esta edición, LEARNING REVIEW tuvo la oportunidad de conversar con Hernán Carretón Labbe, quien se desempeña como Jefe Corporativo de Capacitación y Desarrollo del grupo CGE, acerca del proyecto de e-Learning que vienen llevando a cabo en toda la compañía junto a la consultora chilena Catenaria, especializada en e-Learning y Gestión del Conocimiento.

  Quiénes integran el grupo CGE

La Compañía General de Electricidad S.A. (CGE) es un grupo de capitales principalmente chilenos, que emplea unas 4500 personas y posee 3 grandes áreas de negocios: el de energía eléctrica, el negocio de energía del gas, y otros negocios. Cabe destacar que, del total de ingresos del Grupo, los proporcionados por el negocio de energía eléctrica son los más importantes; y el core competence del Grupo es la distribución y transporte de energía.

Además, el grupo CGE tiene en el área de la distribución eléctrica 3 empresas en Chile y 3 en Argentina.  En Chile es donde más clientes suma (dos millones); lo cual se ha transformado en la plataforma de otros negocios importantes.

Habiendo enmarcado ya el negocio y características del grupo CGE, conozcamos, de la mano de su Jefe Corporativo de Capacitación y Desarrollo, el proyecto de e-Learning que vienen implementando.

El proyecto

Learning Review: ¿Por qué el grupo CGE decide apostar por la modalidad e-Learning?

Hernán Carretón Labbe: La primera motivación es que tenemos 6 empresas distribuidoras eléctricas aparte de una trasmisora, una empresa de logística y otras empresas que están, en general, bastante dispersas geográficamente. Para nosotros, en el negocio eléctrico hay que estar cerca del cliente, y por lo tanto esto nos obliga a estar muy distribuidos geográficamente; somos una empresa con una vocación regional, no estamos en ninguna de las capitales ni de Argentina ni de Chile.

Además al estar en una industria de precios regulados, es importante generar economías de escala y de ámbito. Las seis empresas distribuidoras están en la misma industria, en el mismo negocio, y demandan necesidades de capacitación bastante similares; las competencias son relativamente las mismas en esas seis empresas. La dinámica de la industria se sigue acelerando, lo cual ha implicado también fuertes problemas de coordinación, logística e implementación de los proyectos de capacitación, haciendo que las respuestas presenciales no sean flexibles.

"En el tema de capacitación, la visión que tenemos es que este Campus brinde una oferta mayor de capacitación que permita que los trabajadores puedan decidir qué capacitación realmente quieran hacer, que tomen un rol más proactivo y menos paternalista", menciona Carretón Labbe.

Tenemos además un tema muy importante: la capacitación se inserta dentro de lo que se ha denominado la sociedad del conocimiento, donde un componente importante de la planta de trabajadores son profesionales o, como se ha denominado "trabajadores del conocimiento". Éstos necesitan mayor flexibilidad, la posibilidad de ser más autónomos y proactivos respecto a la elección de "qué" y "cómo" aprender; y la capacitación presencial es muy rígida.

El proyecto que hemos desarrollado está aún en la etapa piloto, posteriormente se pretende desembocar en una Universidad Corporativa, lo que permitirá más flexibilidad en la oferta, en términos de ritmo de aprendizaje.

Por último, está el tema de la tecnología; apostamos por los espacios virtuales, que nos permitan compartir conocimientos, tenemos gente del extremo sur del continente en Magallanes, Tierra del Fuego hasta el nororiente de Argentina; con dinámicas y  problemas parecidos.  Por tanto queremos que la gente pueda compartir experiencias, problemáticas del mismo negocio. Esa es la expectativa que tenemos de lo que hemos llamado este Campo Virtual o Universidad Corporativa.

LR: ¿De qué manera eligen poner en marcha este proyecto, y por qué?

 "Hay que evaluar caso a caso, pero ese ha sido nuestro criterio de decisión, lo cognitivo y además masivo virtualizarlo, y las habilidades interpersonales y blandas más en el ámbito presencial porque ahí se requiere fuertemente de la interacción."

HCL: Como decíamos anteriormente, el negocio de distribución eléctrica está muy disperso geográficamente, y está muy marcado por las economías de escala y de ámbito. La idea fue partir con un proyecto piloto y pensando en temas que fueran masivos, y de interés y utilidad cotidiana para los trabajadores de estas empresas. Aunque parezca curioso, optamos por el tema ofimática, porque ahí nosotros tenemos una debilidad. Tenemos sistemas bastante poco accesibles para sacar y procesar información necesaria para el negocio. La necesidad de trabajar por ejemplo con herramientas como Excel, se ha transformado en algo sumamente importante para nosotros.

Como somos empresas reguladas, estamos constantemente emitiendo informes a la Superintendencia que nos fiscaliza, lo cual significa un manejo muy detallado de datos, documentos escritos; y también está el tema de presentaciones comerciales con Power Point. Estas herramientas son cotidianas para nosotros, muy masivas y por tanto sumamente importantes dentro del negocio.

El año pasado se decidió, por un tema de costo, instalar Openoffice al 50% de empleados de varias de nuestras empresas, como alternativa a Microsoft Office. Este hecho favoreció el proyecto, ya que permitió apoyar la instalación masiva de estas aplicaciones.

LR: ¿Cómo se llega a coordinar 6 empresas para que participen en un proyecto de este tipo?

HCL: Esto coincide con una reorganización del grupo en unidades de negocio: se separan las empresas distribuidoras de las empresas trasmisoras, se forma el área de generación; o sea, el negocio se reordena en términos de distintos segmentos de la industria. Esto implica la reorganización de ciertas áreas comunes, por ejemplo se forma una empresa de informática, una de logística, y lo mismo está sucediendo en otras áreas, como RRHH, temas legales, etc. 

En el área de capacitación y de gestión del conocimiento, pasa lo mismo; se produce una integración o una mayor coordinación en las distintas áreas de capacitación de las diferentes empresas, buscando generar economías de escala y ámbito, ser más racional en el uso de recursos y buscar soluciones únicas para problemas compartidos, empezando así a cruzar información y compartir conocimiento entre las distintas empresas que pertenecen a un mismo negocio.

Así, este proyecto de la Universidad Corporativa, que llamamos Campus Virtual CGE, se transforma en un proyecto de grupo, más que un proyecto de una empresa distribuidora en particular. En este proyecto hemos incluido a varias de las empresas distribuidoras, no a todas, pero estamos incorporándolas poco a poco. 

También se creó un directorio del Campus Virtual, formado por representantes de las empresas, a fin de incorporar otras empresas del grupo al proyecto y ver soluciones comunes, soluciones segmentadas al tema de distribución eléctrica, y soluciones particulares a la realidad de cada empresa.

LR: ¿Cuáles son las razones por las que CGE decide apoyarse en una serie de proveedores externos, y no realizar los desarrollos internamente?

HCL: Muchas empresas han dicho que nuestro negocio no es el desarrollo de tecnologías para educación, ni el diseño de experiencias de aprendizaje. Por tanto es más inteligente y eficiente apoyarse en los que saben. La educación no es nuestro negocio. Nuestros conocimientos son los del sector eléctrico, pero necesitamos apoyarnos en empresas externas que nos ayuden a levantar esos conocimientos, a generar experiencias de aprendizaje relevantes para esos conocimientos.

Decidimos ser eficientes, quedándonos con lo nuestro, que son las competencias críticas, las que tienen que ver con el negocio, y en el resto de temas siempre la política ha sido apoyarnos en los mejores que tenga la industria en esos temas. El rol de un aliado es muy importante ya que un proyecto así se co-construye, y en nuestro caso Catenaria es la consultora que nos apoya en el desarrollo del proyecto.

Resultados y balance

LR: Habiéndose cumplido ya un año (y un ciclo completo: detección de necesidades, diseños de cursos, personalización de la plataforma, marketing interno del proyecto, dictado de los cursos, evaluación),   ¿qué cree usted que es lo más complejo y crítico de un proyecto de esta naturaleza?

HCL: Yo creo que hay un tema que siempre es crítico, que es involucrar a los segmentos gerenciales de la organización en el proyecto, conseguir su apoyo. Se trata de un aspecto para el que hay que hacer mucho lobby, mucha venta. También está la venta a los distintos segmentos de los trabajadores.

Por otro lado, tenemos el tema de coordinación logística que no es un tema menor, porque estamos hablando de volúmenes bastante importantes, lo cual también implica que el  tema tecnológico esté funcionando, disponible en todo momento, lo que implica ir resolviendo problemas de soporte.

"Una de las cosas que caracteriza a los latinoamericanos es que nos gusta aprender con y de otros, lo cual en ocasiones puede ser una desventaja para iniciativas en términos e-Learning, si las mismas son muy autoinstruccionales."

Un tema que fue muy importante también fue el apoyo tutorial. En mi opinión, una de las cosas que caracteriza a los latinoamericanos es que nos gusta aprender con y de otros, lo cual en ocasiones puede ser una desventaja para iniciativas en términos e-Learning, si las mismas son muy autoinstruccionales, ya que pierden el componente motivacional de la relación interpersonal. Por esa razón es importante que haya una instancia de interacción de los alumnos con un tutor y con otros compañeros de estudio. Siempre es importante hacer sentir al trabajador que lo que esta haciendo es importante para la empresa, eso tiene que ver con un componente de comunicación y seguimiento.

LR: ¿Cómo cree usted que el proyecto de e-Learning convive con la formación presencial? ¿Compiten y/o se complementan?

HCL: Hoy día lo que hemos hecho es separar un poco y decidir qué cosas conviene virtualizar, cuáles conviene mantener en términos presenciales, y qué cosas conviene mezclar. Uno de los criterios para virtualizar es que el curso tenga objetivos apuntando más a conocimientos cognitivos, tanto propietarios como genéricos, y dejar para el ámbito presencial los cursos que tengan objetivos apuntando a habilidades interpersonales, habilidades blandas. Eso no quiere decir que en un futuro no decidamos virtualizar  este tipo de cosas también. Yo creo que hay que evaluar caso a caso, pero ese ha sido nuestro criterio de decisión, lo cognitivo y además masivo virtualizarlo, y las habilidades interpersonales y blandas más en el ámbito presencial porque ahí se requiere fuertemente de la interacción.

LR: Hablando de los usuarios, quienes de alguna forma son los clientes de los proyectos, e interactúan con los cursos; ¿cómo percibe que han recibido el proyecto?

HCL: Este tema era una incógnita para nosotros porque tenemos un porcentaje de clientes finales o trabajadores que tienen un segmento de edad elevada, sobre los cuarenta.  No sabíamos cómo iban a reaccionar al tema de la capacitación mediante la tecnología; además había gente que era semi analfabeta digitalmente o prácticamente analfabeta, y tuvimos que hacer dos saltos: por un lado alfabetizamos digitalmente, y por otro lado aprendieron a usar una herramienta de ofimática, pero para realizar sus actividades diarias. Yo esperaba una gran resistencia, y afortunadamente la reacción fue positiva, claro no exenta de algunas dificultades; hubo varios casos donde tuvimos que resolver temas tecnológicos, pero en general fue positiva.

Para los cursos futuros trataremos de introducir mayores niveles de interacción y compartir experiencias y dudas o preguntas. Lo más valorado ha sido la elección de  herramientas que son de uso cotidiano, y además la cercanía con los tutores, el seguimiento estrecho que pudo hacerse sobre el avance del proceso de aprendizaje. Lo que tenemos que mejorar aún es generar instancias para que se de este aprendizaje con otros.

LR: Respecto al ROI: este proyecto, es un proyecto de inversión para mejorar el desempeño de las personas, que por tanto significa un desembolso económico y del que se espera retorne algún beneficio tangible. ¿Cómo le asigna un valor a este esfuerzo?      

HCL: El ROI ha sido como la piedra filosofal de la capacitación, mostrar cómo la capacitación agrega valor al negocio, no ha sido fácil. Primero hay que decir que uno de los problemas es que no siempre los objetivos de la capacitación son claros.

Por tanto, lo primero sería definir objetivos claros y medibles con indicadores de resultados. Ahora, no siempre los indicadores de resultado pueden ser estrictamente económicos o mostrar que tienen retornos sobre la o inversión, hay que tener cuidado para no obsesionarse en cómo medir el ROI en capacitación.  Lo importante es mostrar resultados, pero no siempre es posible, porque a veces hay temas que son muy difíciles de medir en términos económicos.  Por ejemplo, el tema de Calidad de Servicio es una de las variables importantes para muchos negocios, pero no es la única que impacta en el resultado final; uno puede proponerse mejorar los indicadores de calidad de servicio, pero ¿cuánto de la calidad de servicio implica una mayor utilidad para el negocio en la última línea? No es tan lineal, depende de la situación de la industria, de las variables macroeconómicas, etc. 

"La dinámica de la industria se sigue acelerando, lo cual ha implicado también fuertes problemas de coordinación, logística e implementación de los proyectos de capacitación, haciendo que las respuestas presenciales no sean flexibles", comenta Carretón Labbe.

Creo que siempre es posible medir resultados, pero no todos los resultados pueden ser expresados necesariamente como una mayor utilidad al final del año; por ejemplo nosotros tenemos una encuesta anual de calidad de servicio de la industria, y estamos ligando la capacitación en temas de servicio con esta encuesta.

Objetivo: aumentar el intercambio de conocimiento

LR: Comentaba que se imaginaba el proyecto de una Universidad Corporativa. Este año plantea lanzar algunas iniciativas a partir de la experiencia del año pasado, como hacer trabajar algunas comunidades virtuales o la posibilidad de utilizar e-Learning con clientes. ¿Cómo se imagina en el futuro esta iniciativa con relación a los planes de carrera y desarrollo interno, con las competencias y en definitiva como apoyo al negocio, y formando parte del día a día del trabajo de las personas?

HCL: En el tema de capacitación, la visión que tenemos es que este Campus brinde una oferta mayor de capacitación que permita que los trabajadores puedan decidir qué capacitación realmente quieran hacer, que tomen un rol más proactivo y menos paternalista, porque en la capacitación, en general,  son los Gerentes o un grupo especializado los que deciden en qué y cómo tienen que capacitarse los trabajadores. Estamos trabajando con gente cada vez más inteligente, que domina su tema más que nadie y no podemos seguir con el esquema paternalista, tenemos que dar vuelta el tema y transformarlo, construir la oferta con el trabajador, permitir que él tenga opciones más amplias de formarse y tomar las decisiones de qué, cuándo y cómo.

Está también el tema de generar y aumentar estos espacios de intercambio de conocimiento. Estamos desarrollando un plan piloto con dos comunidades de práctica, a los que hemos denominado "equipos virtuales", sobre la base de que son temas transversales a las distintas empresas del grupo. La idea es que las personas encargadas en estos temas en las distintas empresas y distribuidas geográficamente, puedan trabajar en conjunto, ponerse de acuerdo en procedimientos, mejores prácticas, desarrollar y compartir conocimientos, casos, problemáticas, sin tener que juntarse físicamente y puedan aprender en conjunto, aprender de los demás, aprender en la relación y en la interacción.

También creemos que este Campus Virtual o Universidad Corporativa debería permitirnos aprovechar todas las oportunidades de capacitación gratuita que hay disponible en el mundo de la virtualidad.

LR: Recién mencionó el tema de compartir y aprender colaborativamente, ¿cuál cree que es el rol del conocimiento, cómo se distribuye, cómo se hace para que el conocimiento circule?

HCL: Creo que lo primero que hay que preguntarse es: ¿cuál es el conocimiento clave? Lo cual parece una cosa trivial pero no lo es, se cruza con el tema estratégico. Se trata de distinguir cuáles son nuestros conocimientos claves, y ver cómo las personas que tienen esos conocimientos son capaces de compartirlos e incluso de levantarlos para que otros puedan aprenderlos. Nosotros creemos que es posible que estas comunidades de personas que trabajan en lo mismo puedan ser capaces de producir experiencias de aprendizaje para otros, experiencias que provoquen conocimiento y que provoquen un aprendizaje enorme. Es muy importante que estas comunidades sean capaces, en el mediano plazo, de levantar y generar experiencias de aprendizaje que permita trasmitir más fluidamente estas competencias claves del negocio, pero primero debemos decidir cuáles son.

Podemos observar que hay gente que le gusta estudiar, que tiene conocimientos clave, y que le gusta trasmitir lo que saben. Lo más complicado es que la organización les de el espacio, y les destine el tiempo para poder canalizar esa motivación por traspasar a otros. Lo que hemos podido observar es que mucha gente está dispuesta a enseñarles a otros, pero la disponibilidad de tiempo se convierte en un obstáculo. Aquí entra a jugar el compromiso gerencial, lo que no ha sido nada fácil porque estas personas son muy útiles e indispensables para el negocio. Que estos expertos destinen un tiempo importante, ya sea para formar directamente o siendo proveedores de contenidos, es un motivo de conflicto permanente, porque esa persona genera un vacío en términos en la operatoria diaria; no es un tema resuelto.

En general no hemos observado que haya necesidad de incentivos extraordinarios, ni económicos; hay mucha gente que quiere estudiar y quiere compartir lo que saben.

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