COLUMNISTA

ROI nuestro que estás en los cielos (2)

Por Javier Martínez Aldanondo
Gerente División Gestión del Conocimiento de Catenaria
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"Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar" Peter Drucker.

El ROI aparece como un callejón sin salida. Resulta muy complicado precisarlo, pero al mismo tiempo, si no se determina, estamos condenados a tomar pobres decisiones sobre formación:

• ¿Gastamos mucho o poco en formación?
• ¿La enfocamos en pocas áreas y concretas, o en muchas?
• ¿Es mejor lo más barato? ¿Merece la pena la inversión?
• ¿Cuál es el mejor tipo de formación?

Cuando se toma la decisión de invertir en formación, suele ser por 2 razones básicas:

• Se espera ahorro en el delivery (la empresa considera la formación como un gasto), o
• Se esperan beneficios por mejor desempeño de los empleados (este es el caso cuando la formación se considera una herramienta estratégica para la gestión de la empresa).

Por tanto, suelen ser 3 las variables a considerar: inversión - ahorro - beneficio.

Cuando empezamos a trabajar con el ROI, se suele producir una curiosa situación de asimetría. Resulta muy fácil medir el costo de la formación (lo que me gasto o, en el caso del e-learning, lo que me ahorro), pero sin embargo se torna muy difícil medir cuál es el beneficio que se espera. El foco se pone principalmente en el ahorro y rara vez en el beneficio. La parte más fácil (determinar el costo) es también la menos valiosa, y bajo presión, los directivos sólo ven la formación como un coste a reducir, y si no se demuestran beneficios tangibles, cada vez invertirán menos.

La formación es un medio, nunca un fin. Cuando un cliente solicita un curso de e-learning, se refiere a la solución, pero no nos dice nada sobre el problema/oportunidad de negocio que quiere resolver ni sobre las causas que lo originan. Y en demasiadas ocasiones ocurre que una solución de e-learning no tiene ningún impacto sobre dicho problema. Esto quiere decir que es imprescindible evaluar la brecha de resultados inicial (qué hacen y qué deberían hacer - venden 50 y deberían vender 100), y por qué ocurre. Si no tengo brecha y causas, puede que el problema no se resuelva con formación. Para disparar, primero hay que apuntar; y eso implica realizar un análisis y un diagnóstico exhaustivo, o corremos el peligro de no elegir la solución correcta. Para hablar de evaluación, primero hay que hablar de diagnóstico y por tanto la evaluación comienza desde el principio y no ocurre al final.

El método del Análisis de Errores Críticos que mencionaba en la columna anterior, consta de las siguientes fases:

Fase 1: Análisis de Necesidades: ¿qué problema va a resolver la formación?

1. Identificar medidas/procesos de negocio que esperas mejorar.
2. Identificar errores críticos que impiden desempeño óptimo en esos procesos.

Fase 2: Modelamiento: determinar el valor de resolver el problema.

1. Frecuencia: cada cuanto ocurre el error crítico.
2. Valor de mejorar cada proceso.
3. Costo por ocurrencia: cuanto cuesta el error cada vez que ocurre.

Fase 3: Diseño y alcance: ¿cuánto invierto en la solución?

1. Identificar opciones de diseño. ¿Cuál es la mejor manera de resolverlo?
2. Estimar reducción de la frecuencia.
3. Determinar alcance: ¿Qué errores merecen la pena?

Fase 4: Dictar la formación que va a abordar temas muy concretos.

Fase 5: Evaluar resultados.

• Remplazar las estimaciones de reducción por los resultados reales.

Dos conclusiones importantes:

1. Tiene que existir un link sólido entre la detección de necesidades (ligada a mejoras del desempeño y de los resultados del negocio), el diseño, el desarrollo y la evaluación.
2. En la evaluación, hay que comprobar que efectivamente, la formación eliminó esos errores críticos y hay que traducir los resultados a números. De otra forma, estaremos tratando de gestionar sin medir.

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