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Desarrollo del Capital Humano - Las big four

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Formación y Desarrollo - Artículos y Entrevistas

Gerente Human Capital Advisory Services de Deloitte
Gustavo Bertolini
Gerente de Producto para Argentina & Chile de Accenture
Human Resources Director de KPMG Argentina
Enrique Babis
Director de la práctica Human Resources Services de PricewaterhouseCoopers en Buenos Aires
Edición 10 LR LATAM
Por Verónica Inoue

Antes de adentrarnos en el desarrollo de la nota, es importante aclarar que tanto Rodolfo Paparini (Deloitte), como Enrique Babis (PricewaterhouseCoopers) y Gustavo Bertolini (Accenture), no se encuentran a cargo del Área de Recursos Humanos de sus respectivas firmas, por lo tanto nos brindarán el enfoque respecto a CH que les están dando a sus clientes.  En cambio Karin Camps (KPMG) sí nos acercará su visión como Directora de Recursos Humanos de la firma que representa.

Claves del Desarrollo de Capital Humano

Ante la posibilidad de conocer las perspectivas de la línea gerencial de estas cuatro consultoras internacionales, les consultamos respecto a cuáles son las claves para lograr un efectivo desarrollo del Capital Humano.

Cabe destacar en este punto, que la clave coincidente fue la importancia de alinear la estrategia del negocio con la del desarrollo humano dentro de la empresa.  Así lo plantea Enrique Babis, Director de la práctica Human Resources Services de PricewaterhouseCoopers en Buenos Aires: "Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos y factores críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-beneficio."

Otras claves que plantea Gustavo Bertolini, Gerente de Producto para Argentina & Chile de Accenture, fueron:

  • 1. Un buen esquema de medición del desempeño y del potencial de las personas que componen la organización.
  • 2. Un plan de desarrollo bien estructurado pero simple, que llegue hasta el nivel de cada individuo.
  • 3. Políticas claras, una buena comunicación y un estricto esquema de seguimiento de las acciones definidas.

Karin Camps, Human Resources Director de KPMG Argentina, coincide con el punto 2 que menciona Bertolini, respecto a "contar con políticas de desarrollo de carrera corporativas, lo que posibilita contar con presupuesto para el desarrollo de actividades.

"Si bien valoramos el factor humano y pedagógico en toda capacitación, la tecnología es un socio," explica Camps.

"Asimismo, también es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad de objetivos técnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft."

Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las políticas de selección, capacitación, evaluación de desempeño, competencias, etc."

Por otro lado, Rodolfo Paparini, Gerente Human Capital Advisory Services de Deloitte, explica que "hoy las compañías se encuentran mucho más enfocadas a los resultados y al cumplimiento de los objetivos, que netamente al tema del Capital Humano, en general. Porque hay una necesidad de mercado, porque necesitan ser rentables y demás. Es crucial entonces el balance entre estos dos aspectos, que no son excluyentes entre sí, sino que puede ser perfectamente compatible."

Concretando acciones

"Nuestro modelo de desarrollo posee tres elementos principales: el plan de carrera, el plan de formación y el mentoring", comenta Bertolini.  Asimismo, "cada área de especialidad dentro de nuestra organización (workforce) tiene caminos predefinidos de acceso hacia posiciones de mayor responsabilidad. Existen pautas claras respecto de qué características debe demostrar una persona para ser promocionada, así como caminos alternativos que permiten adecuar la carrera a las expectativas e intereses de cada individuo."

Respecto al plan de formación, nos dice que "responde tanto a las necesidades de cada nivel en la carrera, como a las exigencias del mercado." Finalmente, el "esquema de mentoring permite que cada persona cuente con la guía de un profesional de su área, con mayor experiencia, que lo orienta en la planificación de su carrera y lo acompaña a lo largo de las diversas etapas."

Camps nos explica que el modelo que utilizan en KPMG "está básicamente amparado en los conceptos anteriores."  Hace hincapié en que, si bien "la tecnología y los procedimientos son indispensables para alcanzar los resultados que nos exige el mercado", entienden que el éxito de cualquier proyecto depende fundamentalmente de la flexibilidad y de la capacidad de sus profesionales. "Esto se logra a través del fortalecimiento del aprendizaje continuo con el objetivo de que la educación y las experiencias sean medibles dentro de un sistema de competencias. Actualmente hemos desarrollado políticas concretas de capacitación técnica, en combinación con programas de Coaching para todo el personal de dirección de la Firma, y programas de selección de futuros líderes."

Por su parte, Paparini subraya que "las empresas se han estado dedicando fundamentalmente a los extremos de una secuencia que implica la administración del Capital Humano. Esa secuencia es: atraer recursos,  ubicar ese recurso (en que posiciones los colocamos), el desarrollo del mismo (para que pueda crecer), y definitivamente la retención. Pero creo que el énfasis, fundamentalmente, está en los extremos, tanto en atraer como en retener. Creo que estamos bastante delgados en lo que significa el desarrollo interno de la persona, es decir, en la ubicación y en el desarrollo de la persona. Una de las acciones concretas es: no trabajar en esta forma lineal de los extremos, sino trabajar de otra forma.

"Pero por otro lado, creo que las empresas hoy, y sobre todo creo que en Argentina, nos merecemos hacer una reflexión y un análisis profundo, y tomar acciones concretas sobre lo que significan los valores que van a guiar a la organización. Entonces, es a partir de los valores que van a guiar a la organización, los principios culturales que vamos a tener en relación con el Capital Humano."

Retomando, el nuevo paradigma sugerido por Paparini, el mismo radica en "el hecho de desarrollar, de ubicar y de conectar.

"Entonces, si nosotros hemos desarrollado, ubicando y conectado a la persona, no necesitamos preocuparnos por atraer y por retener; porque la persona va a estar dentro hasta que realmente se sienta totalmente satisfecha, y la organización va a seguir trabajando para eso.

"Pensar en una organización que realmente cuide su Capital Humano es comenzar a cimentar de nuevo los objetivos estratégicos sobre valores que no sean enunciativos sino que sean valores vivenciales," afirma Paparini.

"Una vez que resuelven su tema del balance entre los resultados y las personas, realmente se convierte en una estrategia competitiva para el crecimiento; este me parece un tema crucial como una acción concreta.  Entonces, creo que pensar en una organización que realmente cuide su Capital Humano, es comenzar a cimentar de nuevo los objetivos estratégicos sobre valores que no sean enunciativos sino que sean valores vivenciales."

¿Qué importancia y relación tiene la tecnología en estas acciones

"Mucha", afirma Camps.  "Cuando el tiempo y el espacio son un problema, la tecnología cumple un rol clave. La mayoría de nuestros profesionales trabajan en locaciones del cliente, a veces a una distancia importante de nuestras oficinas. También en ocasiones deben viajar, lo que hace imposible citarlos a cursos in house o comprometer su presencia en cursos o capacitaciones externas. Si bien valoramos el factor humano y pedagógico en toda capacitación, la tecnología es un socio. Tenemos desarrollados cursos ´on-line´ que han funcionado muy bien en este sentido, como así también lo más avanzado en tecnología de conexión remota", agrega.

Por su parte, Bertolini coincide con la explicación anterior.  Además considera que "el principal desafío es capturar y adecuar los contenidos a las necesidades de la empresa, y contar con los procesos necesarios para planificar, ejecutar y monitorear el aprendizaje."

"La tecnología es un herramienta que nosotros podemos utilizar para estos tres aspectos que hemos mencionado: para desarrollar, para ubicar y para conectar", establece Paparini.  "En el desarrollo estoy hablando de mucho más que de cursos presenciales, ni siquiera de cursos de e-Learning.  Dentro del desarrollar, la tecnología puede cumplir una especie de apoyo o de aporte, pero en experiencias reales, vivenciales, donde quien va aprendiendo lo hace como en los viejos procesos de los maestros antiguos, al lado de otro; y hoy la tecnología va acelerando; es un acelerador de procesos. Entonces, para el desarrollo, la tecnología me ayuda."

Las infaltables "Tendencias"

Gustavo Bertolini nos comenta: "todos los años, Accenture lleva a cabo un estudio con el objetivo de relevar las principales prioridades de los ejecutivos de las empresas más relevantes en los principales mercados del mundo. En esta oportunidad, se entrevistaron 425 ejecutivos senior de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia , Italia, España, Japón y Canadá. De una lista de 45 temas críticos de negocio, 35% respondió que su prioridad es ´Atraer y retener personas capacitadas´; el 33% que su prioridad es ´Instalar cambios culturales y de actitud en los colaboradores´; seguido de un 28% para ´Mejorar el desempeño de las personas´; y 26% para ´Desarrollar capacidades de liderazgo en los empleados´.

"El gran desafío de las organizaciones sigue siendo llevar estos conceptos a la práctica, para lo cual necesitan invertir más y mejor en las áreas de Recursos Humanos."

Karin Camps afirma que "es estimulante observar cómo desde el área de RR.HH. se reclama una vuelta al sentido común, a la preocupación real y no nominal sobre el individuo, y a la vitalmente necesaria conexión de la gestión de personas con la gestión del negocio. Creo que la tendencia fundamental es ésta, aquella en la que los costos producidos por las actividades del área de Recursos Humanos son considerados inversión y no gasto."

Enrique Babis expone que "las prácticas que tienden a ser más valoradas y utilizadas son las de gestión por competencias (con enfoque pragmático), coaching, ´on the job training´ y programas de formación en liderazgo y habilidades gerenciales. El rol de la línea en los procesos de desarrollo tiende a ser cada vez más relevante.

"Otra tendencia interesante, es que las compañías comienzan a medir con indicadores específicos su gestión de desarrollo para seguir su propia evolución y/o compararse con otras empresas. Como ejemplo de indicadores utilizados podemos mencionar: cantidad de horas de capacitación anual, puestos gerenciales cubiertos internamente, rotación en puestos clave."

"Nuestro modelo de desarrollo posee tres elementos principales: el plan de carrera, el plan de formación y el mentoring", comenta Bertolini.

Rodolfo Paparini concluye diciendo respecto a las tendencias en CH: "un poco las hemos venido mencionando; es decir, creo que la tendencia tiene que ver con este cierre de las conclusiones, cómo las empresas tienen que buscar un balance entre la atención en los resultados y la gente; comenzar a utilizar sus valores no como una cuestión enunciativa, sino como desarrollo estratégico y competitivo; cómo las personas comienzan a percibir que son tratados, no sólo atraídos y sólo retenidos, sino que son desarrollados en todo lo que son sus inquietudes tanto profesionales como personales.

"Las empresas que van a poder crecer, que van a poder administrar mejor su Recurso Humano, sus talentos y demás, son aquellas empresas que van a poder ofrecerle a las personas que saque su pasión y su potencialidad por hacer las cosas. La pasión seduce a las personas y es lo que hace que las cosas sucedan."



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